【原创】回归管理基本功，练就金刚不坏身

改革开放40年来，中国涌现出为数众多的成功企业，它们成功的关键因素是什么？大量的事实证明：首先是改革开放的红利、人口红利以及中国经济高速发展带来的巨大机遇；部分归功于老板的眼光独到，善于发现和抓住机会；部分来源于商业模式的创新，成功吸睛和引流；不少则是得益于灰色利益链条的寄生与绑定……。

2018年年末，达晨创投执行合伙人兼总裁肖冰先生发表了题为《一个VC眼中的中国经济、企业和一级市场》的主题演讲。其中讲到一个重要观点，就是“我们的民营企业，很多是一个科学管理的ABC都没有，要尽快补上这一课。基本功的工作仅仅包括创新能力，是远远不够的。”

笔者从事企业管理10多年后又从事咨询工作10多年，参与咨询项目100多个，深入交流的企业老板和高管多达几百，领略过形形色色的企业和企业主、形形色色的管理思路和方法，耳闻目睹，现实情况确实印证了肖冰的观点，我深表认同。

我们发现，中国民营企业存在一个现象：行业景气时就水涨船高，基本上各家都活得比较滋润；一旦行业衰退或遭遇变故，就全军尽墨。靠天吃饭的情况十分普遍，抵御风险的能力甚为薄弱。

实际上，从中国经济规模和市场体量来看，即使是滞长的行业，也存在海量的存量市场，存量中也大有可为，企业增长乏力的根本原因在于同质化严重，没有形成差异化竞争力。

过度进补，缓解焦虑

企业出现这样那样的问题，十分正常，关键是对待问题的态度。治理企业，有如扁鹊三兄弟诊疗，有的防患于未然，有的重视于初恙，有的猛药于膏肓。

中国的企业家特别是民营老板有这样一幅典型画像：激情四溢、眼光敏锐、勤奋好学。很多老板在紧张繁忙的工作中，每年要抽出不少时间（有的多达几个月）去学习各种各样的东西，报读各种各样的培训班，参与名目繁多的交流活动，给人的感觉是：似乎放弃一个学习进步的机会，就如同痛失一个巨大的金矿或一副立竿见影的良药。而市面上总是不断冒出各种投其所好的“灵丹妙药”，以满足老板们求知欲渴的心态，花样繁多的新知识、新理论、新鸡汤，总有一款来迎合老板们的进取心、补缺心、时尚心、焦虑感。

这些年我们看到，新潮的管理思想和理念层出不穷，不断吸引企业老板和高管们的眼球，他们对此趋之若鹜。像“XX巴”、“X定位”、“X益研发”、“X激活”、“X模式”、“X模型”、“XX决定成败”等等，无一不在告诉大家“吃了咱的药，上下通气莫咳嗽，任督二脉全打通。”。

然而真实的情况如何？只能莫衷一是。

笔者经常在各种场合被问到“XX管理体系如何”，我只能礼貌性地回答：“管理科学是一片丛林，任何体系各有优劣，但管理的本质是相同的、相通的。”因为每种体系只是思考管理的一个方法或视角，如果你“满天麻雀一把抓”或者认为“抓到手里就是菜”，一味地囫囵吞枣、贪多恋广，最后的结果是“只见林海，不见来路”。忽略管理的本质，离真正的管理只会越来越远。

大道至简，水到渠成

斯蒂芬.P.罗宾斯（全球管理学与组织行为学领域最畅销教材的作者，他的书被1000多所美国高校选用）在《管理学》对管理如此定义：“同别人一起，或通过别人使活动完成更有效的过程。这里过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。”

从这个定义我们可看到几个关键词：人、过程、有效活动。可见管理的最基本的内容就是管人、管事、管过程，简单概括就是“人”和“流程”，所有这些工作都是为了活动完成更有效，也就是说为业务服务，这就是管理的本质。

那么，“人”的管理如何为业务服务？这就要回到人力资源管理的本质。人与企业的关系本质上是一种契约关系，人付出劳动让活动完成更有效，从而获得合理报酬，就是从价值创造——价值评价——价值回报的循环过程。不是“多劳多得”，而是“多效多得”。华为人力资源管理的秘诀是什么？就是“招好人，分好钱”。

首先，是如何通过人来创造价值，让活动完成的更有效。这涉及合理分工的问题。从农业社会到工业革命再到信息化革命，人类的进步实际上都是在不断地优化分工，分工不仅是简单的越来越细，而是越来越合理、越来越容易达成结果、越来越有效率。企业运作中，分工的前提是要搞清楚企业到底需要做什么事，然后将这些事进行合理的组合安排，这就形成了岗位，再将岗位分配至最合适的人去完成，也就是我们常说的人岗匹配。

人完成工作后要进行效果评价，这就是绩效管理。“让活动完成更有效”是我们的评价依据，有两个重要特点要关注：第一、评价的不是苦劳，而是效果，也就是常说的不看苦劳要看功劳；第二、是要是否“更有效”，因此正常完成工作不是优秀的绩效，超出预期或者比以前做的更好才是值得奖励的。

在效果评价的基础上来解决回报，这就是激励。回报可以是物质的，也可以是精神的，哪一种更为有效，就要看人当时的需求。根据马斯洛的需求层次论，人的需求首先是物质层面的，然后才是精神层面的，所谓物质基础决定上层建筑。试想华为在开拓海外市场时没有高津贴高奖金高股票，能有那么多的奋斗者前赴后继？肚子空空的人，其迫切的需求只会是先吃一顿饱饭，然后才是构想更长远的追求。我见过很多老板十分欣赏华为的狼性文化，并要求下属去学习与效仿，但当需要“分饼”的时候，却犹豫不决、锱铢必较，大有“又要马儿跑得快又要马儿不吃草”的感觉。这样的老板终究会走不太远。要知道草是养不出狼的，只能养出羊，这就是激励的本质。

也有很多老板担心：我给了高工资但是员工能力不匹配，该怎么办？可以用两种方式来解决，一是用这个“高薪”去匹配更有能力的员工，一是给员工提出匹配高薪的工作要求，可暂时欠资格在岗，但要给出具体的弥补期限。当然，对于真正的羊，给其吃再多的肉，就算其具备了狼的野心，也变不成真正的狼，因为他没有那个能力与潜力。因此，人岗匹配是人力资源管理最基础的工作，不要认为只要激励到位，员工绩效就自然到位，要保证“将合适的人放到合适的岗位”。

在企业发展中，快速找到更多能力完全匹配的员工，不是一件易事，这时降低对员工能力的要求就是一个普遍性的选择。那么，在这种次优选择下，如何才能将活动完成得更为有效呢？实际上，流程管理就能发挥巨大的作用。

很多人认为流程就是审批的过程，这种认识有失偏颇。哈默认为流程是：“把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动”。因此，流程是一系列的活动，这些活动为顾客创造价值，也就是让活动完成更有效，它规定了标准化的做法，无论是谁，都要对照执行。如果我们将最好的做法固化到流程中，自然而然活动完成更有效的概率就提高了。

然而，很多企业是目标管理的忠实拥趸，只关注结果不关注过程，这就跟管理的本质相背离了，也与MBO的初衷不符。在我看来，很多只看结果而不给员工方法的管理者只是为自己的懒政找了一个借口而已。在员工能力不完全匹配的时候，用标准化的做法来约束员工、指导员工，就可以通过过程管理来实现更好的结果。

去年底华为海外员工使用iPhone手机发twitter，华为经内部经调查，最终将其定性为一起流程建设不完善带来的事故。作为中国最具标杆意义的民营企业，华为的做法让我们看到了流程的价值所在。从上世纪90年代初，华为就开始投入巨大资源在流程建设上，这也正是华为功成名就的重要原因，华为希望用不断优化的流程来降低对人的要求，同时将事情做到更好。但风险总是无处不在，连华为这样的标杆都出现流程事故，足见流程的重要性。

ISO9000是中国企业引入较早的先进管理体系，为什么当年在出口产品的时候外商要求企业要通过ISO9000认证，就是希望通过标准化的质量管理过程来保障结果——产品的最终质量，如果没有标准化的过程管理，买方就无法相信你交付的产品能够保障质量。可以说，ISO等一系列国际标准的引入，大大提升了中国企业的管理水准。但应该看到，后来众多企业的标准化认证已经变味，流于为了认证而认证的形式。

当然，被迫提升管理水平也是好事，不过很多企业在不断追求高大上的管理方法之时，已经忘记了最基本的东西，那就是管理本质上管的是过程。这个过程可概括为：计划、组织、领导和控制。ISO9000的内容不也就是“戴明环”——“PDCA”吗？很多企业连最基本的PDCA都做不到，或者做不好，而舍本逐末去追求高大上的管理概念。在我看来，如果企业真的能将PDCA做好，将ISO等认证标准都执行到位，这个企业的基本管理水平就已经值得称道了。

总之，大道至简，企业管理没有那么复杂，尤其是中国多数民营企业管理水准还处在相对初级的阶段，没有必要去学太多花哨的管理技巧。管理的进步，如同中华武术的“童子功”，需从幼小时开始，从最基本的招数练起，假以时日，就顺理成章、百炼成钢了。认真回到管理的本质，也就是多学学管理ABC，回归管理基本功，将最基本的事情做好，才是最适用最有效的做法，对民营企业，这个课迟补不如早补。

华为如果没有在上世纪90年代就开始苦练这些管理基本功，很难想象他能够成为这样伟大的公司。当人岗匹配、绩效评价、分配激励、基本流程这些基本功没有练好的时候，发展越快积累的问题就会越多，在经营环境不好的时候回旋的余地就会越小，所谓积重难返、沉疴不起！相反，练好了管理的基本功，企业就会在日积月累中实现水到渠成，即使行业或公司遭遇逆境，也能迎刃而解，最差的结果也是“剩者为王”！