摒弃“份额控”，挺进利润区

      文｜百思特咨询战略BG 

一、残酷的国内现实

放眼望去，在中国，无论是钢铁、煤炭、水泥、电解铝等传统资源型行业，还是家电等大众消费品行业以及汽车等消费升级行业，抑或银行、证券、保险等金融行业，直至代表新经济的互联网行业，企业为了争取市场份额和行业地位，几乎都一致地认为规模为王、规模经济是打败对手的唯一武器，采取的手段无一不是杀得天昏地暗、日月无光，大有不把对手踩在脚下就决不罢休的感觉。企业的战略往往是“跟随”或“强势竞争”，实行“差异化战略”、“创新战略”、“蓝海战略”的很少。

竞争的结果一般是：整个行业处于微利甚至亏损的局面，行业生态环境遭受严重破坏，一旦宏观政策有所收紧的话，则是一片愁云惨谈的景象，经常需要政府、行业协会进行行政干预和窗口指导。实际上，近年来中央政府推行的“去产能、去杠杠、去库存、降成本、补短板”（三去一降一补）政策，就是针对这种状况而实施的无奈之举。

根据上述情况，结合《发现利润区》的面世时间，可以肯定地说：中国企业的管理理念和管理实践，离发达的美国企业至少差距40年以上。

二、盈利才是硬道理

实现利润是企业设立、存在和发展的根本，企业不为赚钱，难道是赔本赚吆喝？

当今工商领域中的首要问题就是盈利。在你所处的行业中，市场要聚焦的关键问题是：哪里能让你赚钱？当今的利润区何在？明天的利润区将转移何处？

利润区是你的“经济领域”，你在此处能够赚钱。每家公司的目标都是：进入利润区，并在那里经营。

我们过去曾被告之如何进入利润区。比如：“获得很高的市场份额，利润就会接踵而来”；“保持高增长率，利润也将增加。”作为一名管理者，我们头脑中似乎普遍形成了这样一种意识：想方设法提升市场份额和追求快速增长，然后企业就自然而然地走上了成功之路。

这种观念在供不应求的时候和蓬勃增长的市场是没有问题的，只要上规模、求增长，盈利就是水到渠成，因此，对市场份额的迷恋甚至贪求，也就无可厚非。然而，这些从前的捷径已经成为迷途，上面布满陷阱、误导和死胡同。许多选择了市场份额和数量增长之路的大公司，结果没有获得预期的利润。

《发现利润区》指出，无利润区是企业的“黑洞”。在自然界的黑洞，光线被吸入不再复出。在经济黑洞，资金投入之后，不会产生利润。与人们的愿望相反，对市场份额的热切追求可能正是经济中无利润区的最大根源。“不仅我们的管理层关心市场份额，竞争对手的管理层也关心市场份额。大众、传媒也不断跟踪报道我们市场份额的变动。正如我们关心 NBA 球员的积分变动一样。”

对市场份额的热切追求常常是以牺牲企业设计的创新为代价的。然而，在无利润区充当市场份额的垄断者或者企业设计错误的市场份额领先者，往往预示着灾祸，而不是幸事。

中国经过40年的开放，已全面告别短缺经济时代。根据2017年第四次修订的《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），新的行业分类共有20个门类、97个大类、473个中类、1380个小类，其中工业门类几乎都处于经济过剩状态。值得指出的是，代表新经济的互联网（含移动互联网）也结束了野蛮生长的高速发展阶段，迎来治理、整顿和整合。

在“供过于求”时代来临和消费升级的趋势下，盲目的追求市场份额已不合时宜，别致的战略规划与设计、精准式市场定位、靶向式营销策略等更为精细的经营管理模式与实践，变得日益迫切、日趋重要。摒弃“份额控”共同培育和维护良好的行业生态，挺进利润区打开自身的盈利空间，已成为衡量企业是否优秀、能否走远的不二选择。

三、挺进利润区有章可循

发现利润区，需要进行企业设计。错误的企业设计之下的增长将更快地侵蚀公司价值。

《发现利润区》写道：为了确保长期的可行性，一家公司的企业设计必须在客户需求和偏好变化之时进行调整，在价值从当前的企业设计转移出去时进行创新。正像产品可以在技术上过时一样，企业设计也会在经济上过时。随着时间的流逝，由于企业经营的竞争性，大多数企业设计可能不再带来利润。这种企业设计中的利润区已经转移。如果公司希望为股东创造价值，希望继续留在利润区里经营，就必须每 5 年、或在更短的时间内对企业设计进行创新。

《发现利润区》给出了企业设计创新的思路。企业设计包括四个方面的战略要素：客户群的选择；价值的获取；战略控制；业务范围。公司要取得成功，其企业设计必须保证上述要素与客户最重要的偏好相一致。企业设计必须追寻利润区。同时，必须检验上述要素之间的协调性，确保企业设计是协调的和相互促进的。

伟大的企业设计是对客户与利润的完美认识（非直觉的东西），和战略想象力的结合。创新者们独特的技能就是战略想象力：不断推翻已有的假设，发掘新的可能，做出更有灵感的选择。

书中提醒：当客户变化时，利润区也在变动。你必须更新你的企业设计，保持与这种变动同步。大多数创新者已经为他们的企业模式每 5 年至 7 年设计了新的结构。然而，过去的成功并不确保下一个设计也将成功。从客户选择和经济学的角度，你的每一个设计都必须是正确的。每一次创新都要倾注极大的精力和艰苦的思考。

《发现利润区》认为：以客户为中心的思维要求通过客户的眼光来看待他们的问题，而不是通过市场调查人员的眼光。以客户为中心需要花时间与客户交谈，而不是阅读市场调查报告。与客户交谈可以使他们从客户的角度看问题，直接了解客户的需求——而这样的信息在大型和繁琐的市场调查报告中可能被淹没掉。成功的企业家不依赖常规的市场研究。相反，他们对客户的研究是活生生的、有节奏的、交互式的、充满着活力，伴随着不当的措施和误导、错误、洞察力和不时的顿悟。成功的企业家根据自己的见解行事，按照他们所了解的事实来设计自己的企业。通过与客户的直接接触，这些企业家能够找到解决客户问题的方案。这些方案提示了客户的热衷之物、他们的预算、和他们对你的“忠诚”程度。

书中强调：以客户为中心，就应以客户为起点，改变价值链的方向。以客户为中心的思维起点是客户，然后转向资产与核心能力。以客户为中心的思维关注客户的需求和他们所关心的问题，去发现可能的方案，这些方案可以最好地满足客户的需求和关心的问题。以客户为中心的思维将价值完全颠倒过来。客户成为第一个环节，后面的各个环节均以客户需求来驱使。

传统价值链：从资产与核心能力开始。

产品/服务→投入，原材料→产品/服务→销售渠道 →客户

现代价值链：从客户开始。

客户偏好→销售渠道→产品/服务→投入，原材料 →资产/核心

《发现利润区》总结了22种盈利模式，并详细地介绍了11家拥有持续创造优异业绩能力的企业及其领导者的利润策略和企业设计经验，以帮助我们能够经济周期和技术周期，避免无利润区这个黑洞，使企业始终处在利润区之内。其中包括了客户发掘模型（客户解决方案模型）、产品金字塔模型、多种成分系统模型、配电盘模型、速度模型、卖座“大片”模型、创业家模型、专业化利润模型、行业标准模型等。书中还提供了相关的利润手册，方便企业识别客户偏好，降低失误风险，进而找到利润区。

企业管理者和咨询服务人员在进行企业规划与设计时，建议将《发现利润区》与日本著名的企业管理专家三谷宏治撰写的《经营战略全史》、《商业模式全史》结合起来研究分析，从而探求出适合所在行业和公司特点的新盈利模式。

四、华为的成长就是不断挺进利润区

华为成立于1987年，当时注册资本只有二万元。在崇高愿景和追求的引领下，历经了全国化、国际化和全球化三个阶段，实现了从行业跟随者到竞争者到领先者的蜕变，促使公司从一家小型通信设备代理商发展到全球领先的电信解决方案供应商，并取得世界通信设备行业第一的宝座以及手机行业前三甲的地位。华为的销售收入1992年突破1亿，2013年2390亿元，2016年5200亿元，2017年突破6000亿元，2018年预计达到7500亿元（1085亿美元），净利润也持续呈现出高速增长的趋势。近几年华为的收入和净利润，年年超过了中国互联网传统四巨头BATJ和创新三巨头TMD之总和。目前，华为在不少产品上已经进入“无人区”，成为广大中外企业的标杆和令对手望而生畏的对象。

华为最初的选择是CT（通讯技术），后来随着信息技术的发展，变成了ICT。华为的壮大首先得益于中国经济的蓬勃崛起和信息通讯技术的不断突破：上世纪90年代中国百业待兴，通讯行业迎来井喷式发展；90年代中后期互联网兴起；21世纪00年代后期移动互联网诞生；10年代全球大数据和智能化时代来临。时势造英雄，华为的四大业务——运营商业务、企业业务、消费者业务、云服务业务，无一不深深地打上了时代的烙印。

“以客户为中心”的服务宗旨是写进《华为基本法》的。对照《发现利润区》的思想，我们认为华为的发展战略、经营理念、管理实践十分契合，华为的发展路径就是不断地挺进利润区。

早期的华为是野蛮生长，在中外巨头的夹击中，依靠少数关键产品的低价和人性化的销售策略，杀出一条血路，先在广阔而崛起的中国市场谋得一席之地；后来依靠技术创新和产品质量等策略，奠定中国市场的领先地位；再后凭借产品优越的效能价格比、吃苦冒险耐受精神、避开对手锋芒、从边缘市场入手等策略，在国际市场不断略地攻城，完成国际化布局；现在华为实现全球化战略，人、财、物、研发、市场、信息、管理等均全球化。

可以说，2G时代的华为曾是一个“份额控”，从不断增长的市场份额中谋求利润；3G时代的华为通过“以客户为中心”和“以技术为中心”两者拧麻花，实施产品与服务双轮驱动，走向国际，在更广阔的蓝海中遨游；4G时代的华为作为主流弄潮儿，在全球化市场中竞逐风流，完成华丽转身；5G时代的华为依靠强大的知识产权和行业标准制定者地位，奠定乾坤，领跑未来。

企业作为法人，要寻求超越自然人生命约束的生存之道。华为的最低纲领是，使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能生存下来。华为追求长期有效增长，其内涵分三个层面：首先是经营结果健康，即追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化。其次是不断增强公司的核心竞争力。再就是构建健康友好的商业生态环境。

任正非说：“全球商业竞争已经逐渐从企业之间演变到产业链之间，华为认为从上游到下游的产业链的整体强健，是生存之本。企业管理关键是要面向市场做要素整合，只有强化与产业优质资源的战略合作，才能提高自身竞争力，在未来的竞争中获胜。”现在，华为把对手叫做友商，主张共同发展，共同创造良好的生存空间，决不做市场规则的破坏者，华为还通过合资、合作、联盟等方式和不少以往的对手变成了利益共同体。

摒弃“份额控”，挺进利润区，首先是决策者和管理者的意识，关键是前瞻而周密的规划设计，最后是强而有力的执行。中国企业任重道远！