导语
为了帮助中国企业从容有序面对突如其来的不确定性，我们组织百思特商学院核心专家团队，结合当前现实环境和标杆企业经验，根据百思特二十年服务的不同阶段不同行业客户的特性，精心策划出中国企业可复制学习的一系列课程。
本文来自于《加速企业复原力第一讲：胜战——解锁常胜营销铁军的成功密码》主讲嘉宾陈老师对企业家朋友在课程中的问题答疑。
1、产品毛利较低，市场竞争很激烈，短期2~3年内无法转换赛道，该用怎么样的营销策略来实现增长呢？
答：针对短期来讲我觉得有几点建议：
A.真正要把这个价格能够管好，从成本到授权再到基准，针对不同客户设计不同的价格体系。
B.可以跟一些客户签订年度的框架，先把价格锁死，把营业水平保持在一定的范围内。如果是这个行业比较大的玩家，可以通过价格战去进行规模的降本，把对手挤出去，让自己拥有定价权。但如果是比较小的玩家，则需要更多地去思考产品差异化。是从服务还是客情，还是产品的差异化，去补齐价格和利润。
C.在降本上寻找新的突破口。华为是从研发到供应链，不断进行供应链的整合和主流汇聚，实现阶段性降本。这方面的内容大家也可以关注我们后期供应链专家的一些分享。
2、单产品面向小B端客户的流程，营销管理或营销铁军建设有哪些要注意的点？
答：在线索管理上面怎么能够给销售赋能，把网络织的更大一些。很多时候企业面临的还是一个游击战的模式，因为客户太多，很多客户的决策链很短，谁先走到客户面前去，谁就能够搞定客户，而且成本也比较低。
在这里我们采用一个军事上面的3FEA打法，3F就是find：怎么找到客户， fix：怎么锁定客户，finish：怎么搞定客户；E是exploit：快速的复制，在营销体系当中迅速把打法传下去；最后一个A是 analyze：怎么来复盘分析，把价值进行固化。
举一个例子：前几年广东省推广的免费ETC，意味着真正做ETC的厂家爆发是很快速的。当时我们设定了一个首单奖3万元，一位销售同事拿到这个奖之后，快速的在营销体系里做了经验的分享，那一年我们在ETC这么一个很小的方向上面，就达到了3000多万的销售额。
3、企业方是肯定非常期望能够掌握这一套业务作战模式与营销能力的，我们比较关注的是咨询公司如何能让客户真正的掌握这一套能力体系呢？
答：核心是选择一个咨询公司，它能给你带来跨行业的经验。
企业一把手其实是有很多想法的，但在发展过程当中，因为没有经历这个过程，所以很难下定决心，而咨询公司在这个过程当中是能够帮忙论证，帮助企业做决策的。
学习华为的演进和变革，也是要扎扎实实，真正一环环地把营销体系六要素建设起来，通过练兵跟实操，激活公司。
最后要强调的是：客户不能只出钱，认为剩下的就是咨询公司的事情。咨询公司无法给客户打造一个他自己都不可驾驭的体系。所以课程中一再强调怎么从学华为的底层逻辑，抓到自己行业的标杆和自己的沉淀，最终才是我们企业应该去前进的方向。
4、疫情常态化，线下门店业绩低迷，转型线上，还是继续深耕线下，今年营销工作重点是转型还是降本？
答：首先，需要明确线上线下不矛盾，转型和降本不矛盾；本身现在2C就是需要线上线下融合，做整合营销和数字化营销转型。由于流量走向和消费者习惯的改变，线上已经占据销售额的40-50%，而且疫情更加巩固了这一习惯，这是不可逆的趋势，单纯的坐商模式本身竞争力有限。
其次，需要分清楚线上线下的关系。线下过去主要是成交，现在是品牌、展示、体验为主。线上反而成交、促销较多。目前线上客单价也逐步升高，线上线下的界限变得模糊。注意产品和价格的区隔，更多的进行协同而不是双手互博。而线上的成交环节（引流、转化、客单、转介绍）跟线下比触点更广、更弱，其实需要更加用心、精准、精细。同时，线上个性化的玩法从传统平台电商向内容营销，社群营销，直播演进，算法也在不断演变，流量和转化成本也在提升，需要有专业能力支撑。线上的优势是可以数字化，精准把控、分析和改善每一个销售环节，形成清晰的投入产出模型。
最后，降本主要还是优化店租、人工和广告成本，分清楚旗舰店、专卖店、合作店的模型（投入产出，坪效），针对不同市场进行针对性、精准的投放，这也是过去几年零售消费的趋势。
5、我们目前营销未成体系，想建体系又苦于精力都在眼前的销售上，怎么分精力既能顾到眼前又能建成体系呢？
答：首先，要充分发挥主管、核心骨干的作用和经验，通过短期集训式的研讨，针对客户画像、客户的采购习惯和关键决策点，围绕营销管理体系的六脉神剑（战略-策略-流程-武器-组织-士气），研讨出适合自己的简化版营销管理执行方案。确保思路统一、方向统一、打法统一，才能有效地提升效率和效果。采用合兵战术而不是分兵战术，不能仍由一线销售进行习惯式、散打式的低效拓展。卓越的公司思考客户怎么买，普通的公司思考自己怎么卖。
其次，如同讲座中提到，一般公司不可能像华为一样有专门的变革项目组和大量的高级管理人员组成的变革专家池，既要打仗又要搞建设，既要处理日常管理杂务，又要进行系统规划。在企业发展局限于一定阶段时，本身能力、资源是很难兼顾的，受限于产业发展阶段和高管视野，这是一个发展必经的矛盾期。如同华为轮值CEO胡厚坤所说：“同一水平的干部，解决不了同一水平的问题”。
这时候就需要选择有经验、有品牌的咨询公司进行辅助，会者不难，难者不会。借助标杆企业和行业经验实现快速弯道超车，在更高、更远的维度看问题，进行思想的破局，行为的固化，是一种省时省力省钱的管理方案和必要投入。
6、在多产品线销售并存的情况下，新销售人员是广撒网，还是专注公司最具优势或核心的产品线销售呢？
答：A.建议审视多产品之间的联动关系和销售策略，能否形成统一市场、统一客户、统一销售网络、统一的解决方案，这是最好复用，也是效率最高的拓展方式。华为从有线到无线到周边产品，一直秉承的就是卖整体解决方案，当客户跟企业的购买范围、合作范围越大的时候，可以实现齐头并进。
B.华为讲究老人做新业务，新人做老业务，因为老人具有经验，能号动内部资源，也需要给新的发展空间激活，而老业务产品、品牌、流程成熟，更适合新人锻炼。
C.不建议试错式的把新产品丢给新人去撞大运，不熟悉行业，产品和客户，走到客户面前属于自毁招牌，基本没结果，甚至起副作用。当然一些新行业、关联度不大的新产品，找到一些成熟的外部业务领头人则另当别论，这也是必要的。
D.对于新产品突破，不能只考销售额，在大任务完成的情况下，新产品的销售额可以忽略不计，需要从战略KPI上进行管控和考核，以此检验销售团队真实的拓展能力。
7、企业营销模式如果分市场和销售分段模式，如何快速实现市场和销售的有机衔接呢？
答：首先还是明确市场和销售的职责，严格意义来说，市场完成的是市场规划、产品定义、产品上市（含包装、定价）、样板点建设、市场策略等工作，等具有可销售性之后，再向销售进行赋能、传递、复制。
其次，由上可见，大部分企业的市场和销售是倒挂的，市场的价值和专业度是远远高于一线销售的，需要有经验的销售骨干担任，这样可以极大的降低拓展难度和提升一线执行的力度，而不是让销售在一线去摸索，这样是本末倒置、效率极低的管理模式和拓展方式。
一般企业很难在初期建立起专业的市场能力，更多还是靠高管的业务感觉，但是可以定义清楚市场的基本职责和输出，聚焦大客户和山头项目，进行产品、打法的孵化。
8、设计施工一体化类公司，营销中应重点提升哪个关键点？
答：就我辅导某国际知名建筑方案提供商的经验（3年从12亿到150亿）来讲，其实最重要的是战略和解决方案。设计施工一体化公司最忌讳的就是做成了纯项目型公司，没有自己的品牌和拳头产品立足，很容易陷入低价竞争的红海。对于哪些是战略型市场，哪些是机会型市场分不清楚，项目排期不定，耗散了资源，而没有沉淀；
其次，作为项目型销售，对于端到端的项目管理都是非常关键的，尤其管理项目点、机会群，要充分发挥专家作用，真正的在几个关键点上设置守门员，要用好专家资源池，才能把资源进行很好的复用、将经验传递到组织能力建设。可以根据LTC(Lead to Cash)流程，重点把控线索管理，商机管理（客户关系，引导标书，招投标、商务谈判），合同管理（项目测算，合同商务红线，合同交底）等基本功，真正实现销售对准交付、交付对准验收、验收对准回款，防止“滴冒跑漏”，才能够把坏的项目做好，好的项目做的更好。
9、区域网格化到底怎么做才能细致增效呢？（以区为例）人员配比多少才算最优化呢？
答：A.建议以战略视野和全局视野看问题，参照农村包围城市的形式。而何时打农村建根据地，何时打三大战役，则是一个指挥的艺术问题。建立战略沙盘，制定详细的一区一策，先分清楚哪里是产粮区（自己的基本盘），哪里是竞争区（对手的基本盘，骚扰为主），哪里是山头（还没打下来但是有重大战略意义的区域）再做具体规划；
B.根据区域的不同属性，设置不同的人效、考核基准和激励方式，守城的和拔寨的要有不同的衡量标准，否则无法做到公平，也无法进行调用；
C.对于战略新区域，作为一种战略投入，需要任用有经验、有闯劲、擅长进攻的骨干，这是华为讲的“狼狈组合”，狼擅长进攻，狈擅长防守。用中长期考核替代短期考核，团队宜精不宜粗，基本的架构要有，视业务发展进程再逐步添兵支援。成熟业务则尽量增效不增人，做好梯队建设。
10、在行业集中度较高的赛道，竞争力比较激烈的行业，如何选择有潜力的目标客户？
答：A.要做例行的行业分析和高层客户拜访、战略对标。普通销售只认当前的订单和利润水平，是很难判断客户的发展情况的，尤其是对一些政策驱动的新兴行业，如新能源，这些行业起的快，洗的也快，识别不清楚容易错失机会，也容易陷入呆账坏账风险；
B.头部的客户需要头部的供应商，这本身也是个相互成就、相互提携的过程。选择好的客户，等于坐上了高铁，一日千里。选择差的客户，等于在健身房蹬动感单车，停步不前还一身大汗；
C.要根据客户的利润、订单、技术水平，根据客户的行业属性（政策驱动）、销售模式（上下游关系）、战略方向、管理水平看未来，进行综合的评判；
D.最后要跟优秀的客户进行战略绑定，锁定供应商格局。
