百思特商学院为期两天的《首席战略官训战营》在杭州圆满结束。
本次课程有来自中石化、绿城集团、和利时、国仪量子、高贝斯、黑金刚、爱梦、澳金等行业头部企业的高管学员参与课程，各位参训高管均对课程内容表达了高度好评。
百思特商学院战略专家兰老师以华为公司三次业务转型为例，分别解读了华为管理变革系统模型，分享了华为战略规划组织的演进及经验教训，同时结合各企业自身情况，与各位企业家共同探讨企业战略的组织制定和监督执行，总结过去、开创未来，实现企业飞速发展。
一、战略为何常常难以“落地”？
华为三次战略转型
1. 集成产品开发（IPD）变革——研发从以技术为中心，向以客户为中心转型
第一次转型从1998年开始。以客户为中心的、以市场为驱动的集成产品开发流程变革，启动了华为的第一次管理变革。
2.全球化转型
第二次变革华为从国内市场走向全球市场，这一次变革是一次被动的转变。从大的经济形势来讲，第一次互联网泡沫破灭，投资萎缩，华为当时在中国市场的份额已经达到40%左右，意味着华为在国内的增长遇到了瓶颈。所以华为只有一条路，从国内市场走向国外。这次转型是华为业务发展和管理的蜕变，为其奠定了坚实的基础。
3.向B2B企业市场和B2C终端市场的商业模式转型
第三次转型，华为一开始进入终端市场也是被动的。为了不影响华为主航道，采用了被动的“烧粮仓”竞争策略而进入了终端领域，华为开始全面开展手机的研发工作。今天华为终端的成功，其实是基于过去8年多的积淀。而2012年正式成立消费者事业群（终端）和企业网事业群，则是一次基于对产业价值链变化深刻洞察后的主动变革。
二、“工欲善其事，必先利其器”——战略制定核心方法
公司战略的定义战略是组织达成其愿景与使命的方法，迈克尔·波特给战略作了如下定义:
组织独有的竞争地位；
根据竞争市场进行清晰的抉择 (聚焦:客户，产品/服务，区域)；
制定竞争/区分战略，与价值定位有关 (产品领先，优异运营，客户亲密度)；
战“略”具体明确了企业有所为，有所不为
战略从不满意开始
与自己比:看到业绩、机会和内部经营的差距
与行业大势比:看到与整体市场发展趋势的差距
与标杆比、与高端战略客户的需求比:看到与先进的差距
复盘的基本原则
1、复盘的步骤
目标回顾；结果评估；原因分析；总结规律
2、复盘的心态
开放心态、坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益
三、“敏于行”——战略成功的关键要素
战略成功执行的关键保证
流程是战略执行到位的保证，是行为方式的指导组织设计要保证业务流程的有效运作
职业化管理团队的火车头作用
中高层管理团队是战略执行和进攻性组织的火车头 识别战略执行关键人才，做好规划、培养和引进
企业文化牵引干部队伍的引领作用
思维模式——行为习惯——能力提升
华为管理层践行四大核心价值观
以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判
总结：清晰可行的战略制定与成功执行的关键
启示1：为客户创造价值是战略制定的出发点
启示2：企业战略必须高层共识、上下同欲、左右协同、前后闭环
启示3：考核不是精确导向，而应该是战略和价值导向
