导 言
借助互联网去中介化、规模效应、新商业模式发展起来的共享经济正不断冲击和颠覆着我们的衣食住行方式，从Uber、Airbnb、Getaround到滴滴打车、美团、衣23，摩拜单车，OfO，无一不是资本宠儿，并靠着资本力量“野蛮生长”。当大健康概念兴起之时，创业者和投资者自然把眼光瞄准了这块新的大蛋糕。
以互联网新模式标榜的“全车热练”和“小熊快跑”曾尝试模仿美国Classpass，结果因不良运营模式受到北京、深圳等地当地健身房联合抵制而失败。乐刻、光猪圈、超级猩猩、趣跑吧等新一代的互联网共享健身概念平台又成为热点：光猪圈2016年宣布完成1200万的Pre-A轮融资；乐刻在2016年7月完成了1亿的B轮融资，一场资本大战即将拉开帷幕。
群雄逐鹿：互联网健身房现状分析
2015和2016年，健身行业可谓是跌宕起伏，随着互联网应用和健身文化的普及，以及国内市场的客户需求飞速发展的同时，传统健身房也在逐年增加。但随之而来的是传统健身行业的痛点也日益显著，比如：高额预付模式下的年会费、重资产运营带来的成本居高不下、管理问题、健身教练的水平参差不齐、健身教练被打压式的收入方式、竞争市场进入门槛低，和较差的用户体验等。
2012年左右，受“互联网+”的影响，面对超高的互联网用户，一系列的互联网健身产品孕育而生，比如KEEP，NIKE+，咕咚等线上课程，远程指导，健身食谱/计划，健身社交的线上APP平台。但是线上优质资源有限，同质化太过严重，竞争过于激烈，并且单一的线上服务并不能满足客户现实中的个性化的体验感等因素，让大家看清楚了健身的本质还是要从线上回归到线下，室内回归到室外的过程。
“如果一个行业盈利模式开始透明，潜在市场巨大且久久难以攻破，准入门槛变低，价格竞争激烈且成本难以优化时，这就代表着这个行业需要变革了，无论是商业模式还是盈利模式。”
2015年开始，以乐刻、光猪圈和超级猩猩为代表的共享经济概念下的新商业模式开始在1、2线城市开始运营并冲击着传统健身市场。 面对这三个行业新模式代表，我们来看看他们之间的区别和共同点有哪些：
三种新型互联网健身模式都在以线上+线下融合O2O模式运营，通过优化成本的方式面向更多的潜在市场，但是真正贴切健身房行业现状痛点的只有以“共享经济”概念下整合市场闲置场所和社会教练资源的乐刻。
前车之鉴：国内共享经济发展史
了解了互联网健身房的参赛选手，我们再来谈一下共享经济的游戏规则。共享经济有一个特点，就是去中介再中介化的过程，意思是共享经济平台的搭建是除去传统意义的中介商，提高客户和产品供应商之间的关联度，做到收费透明，产品透明，信息透明。然而这样的运营模式有一个特点，就是可用资源的雷同性和自由性，换句话说，市场上就那么多资源，哪个公司率先拥有了资源，他们就掌握了市场，而很多时候，资源对平台的选择都是自由的，谁可以给到资源供应者更多的利益，谁就可以得到更多的资源。而且这一点在健身房和共享单车这类重资产运营平台显得更加重要，如果当竞争来争夺这些资源的时候，那才是真正烧钱的时候，例如滴滴打车和uber，共享单车的现状等，他们通过不断的资本扩张，靠着资本支撑来争夺市场上有限的可用资源。
由此可见，共享经济体质下的重要3个部分，闲置资源供应者，共享经济平台搭建 & 技术支持，资源需求者。
现阶段国内的共享经济下的商业模式通常是需要各种手段（补贴，广告引流）拉规模，通过前期资本运作野蛮式的跑马圈地，抢占资源，之后再做盈利，这种模式是弱客户粘性的恶性竞争；同时加上互联网的通病：同质化严重，客户粘性低，盈利模式模糊，优质资源紧缺等。导致共享经济大环境下资本引流的恶性竞争就变的越来越严重。
乐刻运动作为健身行业中共享经济概念新模式的先导者，以用户体验为出发点，打造品牌，同时通过科学的选址规划（3公里吸客半径）来提升自身的长期可持续发展能力，通过软硬结合，天然形成客户渠道入口，打通用户、健身体验、专业教练之间的障碍。
路在何方：构建互联网健身房的产业生态
面对互联网+和智能共享健身房的来袭，不光对传统健身行业产生了巨大的冲击，同时，对于健身行业整个产业链的组成分支都影响巨大。
互联网健身平台/APP
如前所说，传统健身房的痛点久久不能解决，互联网健身产品热度极高。互联网健身平台/APP拥有大量的用户基础和信息，强大的线上附加功能等；但其盈利模式模糊、变现盈利能力较差，竞争同质化严重，用户粘度低是其短板。而现阶段线上健身产品和与线下俱乐部的合作都说明着新一轮转型变革的开始。互联网健身模式还在摸索、试错的阶段。以贵人鸟收购健身行业领导者之一的威尔士母公司又带了了新的行业格局的冲击。
健身器械供应商
与此同时，器械供应商之间的竞争也相当剧烈，低价竞争，国际高端品牌渗入，同质化严重等都是现阶段健身器械行业的痛点；在同质化严重竞争激烈的健身器械供应商行业来说，客户、行业需求的第一手资料和趋势都尤为关键的，这代表了未来客户需求的发展方向的掌握，同时产品差异化竞争优势的体现等等都是与其他供应商竞争的重要砝码。而且竞争者们都在观望这变革时代的到来，例如英派斯通过自营的方式内销，每一个健身房又是一个营售个体，其健身房也成为了国内知名连锁品牌，打造一个自供自营自销的模式创建自品牌的生态圈。
健身房
健身房作为用户健身体验的直接场所，提供专业系统地健身服务，并拥有着大量的用户准确地需求和行为信息；但是管理模式落后，客户引流方式单一且局限，重资产方式运营成本过高，等都是健身房现阶段地痛点。
总结下来
“总结下来，互联网健身平台有用户，有技术，有爆点，但是缺少盈利变现能力；健身房有资本，有团队，但是缺少用户和技术；器材供应商有设备，有产能，但是缺少产业链地位和需求发展信息。”
现阶段，健身行业生态链中的每一个组成部分都已经无法满足其发展需求了。资源的掌控，新兴用户的掌控，信息的掌控，才是在众多同质竞争当中脱颖而出的途径。互联网竞争也是信息数据的竞争，谁率先拥有第一手的客户资料，并做出反应，谁就可以在第一时间中占领市场先机。
在整个智能健身生态环境内，除了线上平台，线下健身房，和健身器械供应商外，还有许多其他的重要组成部分，比如：健身教育培训，健身教练培养，内容资源建设，相关健身产品等。通过线上信息+线下健身房体验+供应商的模式，我们认为如何形成高效的信息、资源分享，建立互补稳定生态圈将是现阶段在互联网竞争下可持续发展的出路，也必将赢得资本的青睐！
