导语
采购的本质究竟是什么？企业如何通过采购提升供应链核心竞争力？本期围绕做强做专采购，讲述企业如何明确采购价值与定位，通过采购“七剑”招式，构建采购队伍能力，驱动采购进入新时代。
本文来自于《加速企业复原力第四讲：强链——做强做专采购，驱动供应链管理进入新时代》主讲嘉宾王老师对企业家朋友在课程中的问题答疑。
1、集团公司分厂较多，成立了一个统一采购部门独立于工厂之外，负责物料需求整合的这个人是归属工厂管理还是采购部管理？
答：这件事应该至少由2个人来做，采购部一个人，各工厂一个人。作为一个集团公司，在供应做认证、遴选等环节应该统一来做，下单可以分开。各工厂上报的需求一定是需要多次沟通才能达到集量的要求，没有工厂配合，只靠采购部是做不下去的。可以由采购部牵头，各出一个人，做好了收益的一定是工厂。
2、独家供应商怎么管理？
答：首先要尽可能避免独家供应商。第一，想办法让独家供应商变少，在认证筛选设置门槛时，要充分考虑各种因素。
如果是独家供应商，需要高层面的去管理；一般战略型物料的供应商比较少，这时需要着眼于保障长期供应，和供应商建立良好平等的伙伴关系，形成双赢。如果采购量比较少，就要提高敏感度，尽早做预案。
3、多家供应商如何组合管理？
答：大体分为四步。首先看每一个产品的供应商是否充足，是否合格。
评分：从综合成本、技术、质量和交付四个方面去评估供应商现实表现和未来能力；
多维度分析：看是否与实际需求匹配；
分类：做好供应商分层分级（战略、优选、合格、限选、淘汰），进行对应的管理；
发展：扶植其他的供应商。
4、如何做好设备类供应商导入？
答：设备类供应商投入大，使用时间长，在引入时考虑到所有的综合因素，不过分关注低价。注重售后服务，比如配件、技术升级、售后维护等。在导入时，要有足够的验收周期，进行试生产，前期进行充分的沟通，避免后期出现问题。
5、量小物料供应商如何管理？
答：采购量大体上就决定了采购地位，量小就当不上供应商的价值客户，也就无法实现真正意义上的供应商管理。
如果是物料对本公司也不重要，供应商也很多，不用花太多精力在管理供应商上，挑好的用，不服管就换。
如果虽然量少但非常重要，供应稀缺换不了供应商，那就把供应商当客户对待，主动沟通，搞好关系，监控风险。另外尽量想办法做替代物料。
6、客户指定的供应商怎么管理？
答：真正的客户指定供应商，被对方拿捏着，不容易管。
但应该建立制度严格管理客户指定供应商这类事。一般都是销售部门揽来的，销售高层严格审批，不能把口子开的太大。谁答应的客户指定供应商，谁要负连带最终管理责任。很多时候不一定真的是客户指定，注意识别。
7、除主要供应商外，怎样维护供应商池？
答：梳理各个品类需要的供应商布局，要控制准入条件，控制数量。多余的砍掉，不足的补上。
供应商分层分类管理，供应商绩效要考核、沟通、应用，业务要向核心、优质供应商倾斜。
长尾供应商，比如采购量小数量众多难以舍弃的，考虑作为二级供应商；找个管小供应商的商务供应商管理（类似找旅行社订酒店的地位）。
8、招采策略由商务采购员做，还是由专职的小组专职做策略？
答：看业务规模和行业集中度。对于重要品类，建议设立CM（品类经理），做年度品类采购策略，和重大招采的策略。一般的招采项目，CM没精力参与，就是负责的商务采购员做，应有CM或team leader 指导。
9、如何推行采购专家的采购管理模式？
答：物料划分品类，按品类划分采购组织，集中采购认证。
重策略：例行年度制定品类策略，具体的招采项目实施前制定项目采购策略；
建立专家通道，提高待遇、地位，鼓励行业交流；
组织建立方法论、鼓励采购模式创新。
10、幕墙类公司，针对材料非标性，不同项目业主指定供应商的问题，如何做强采购？
答：争取业主指定品牌不指定供应商，争取业主指定两家或多家供应商。
业主指定独家供应商信息应作为采取保密措施，让供应商知道了就比较被动。如果手中有非指定的材料采购可以拿来做杠杆。
做强采购一要懂行业，二要跳出就事论事思维，尽可能利用各种有利要素增加手中筹码。
