华为2016年对外宣布收入达到5200亿，但是最早华为是从2万块钱起家的，这个成长经历值得很多中国企业去学习和借鉴。
现在很多企业到华为去学习，华为会介绍很多先进的管理理念，但其实现在的东西对一些企业可能是不适用的，企业一定要根据自己的发展阶段，根据自己的实际情况去学习和借鉴。
华为管理理念的核心究竟是什么？管理体系是一个大系统，华为成功的关键因素可以归结为：以客户为中心的战略导向+业务驱动的流程型组织+文化导向的人才机制。华为从2万元起家发展到今天，经历了三次重大转型，其中包含的战略思维和商业本质，对处于不同发展时期的中国企业起着重要的启示和借鉴作用。
目前经济正处于转型的关键时期，很多企业如实体商场受互联经济的巨大冲击，不得不考虑转型；很多国企在国内遇到了增长的瓶颈，开始市场转型并走向海外；有的企业刚完成了第一个“小目标”，觉得自己目前的能力根本不可能支撑10亿的目标；还有的企业一直保持较快速度的增长，但管理体系发展滞后，也在考虑转型。所以转型是企业发展的永恒主题。
企业都想转型，但是有一句话叫“不转是等死，转不好可能死得更快”，这就是企业管理的一个悖论。
案例1:诺基亚
诺基亚经过第一次转型，从做木材生意转到做功能手机，转型非常成功，曾经17年雄踞全球市场占有率第一。当苹果公司2004年推出了第一代智能手机产品时，那一年诺基亚达到了历史上最高的全球市场占有率40%。
而在功能机向智能机转型的过程中，诺基亚是非常失败的，原因就是它的功能机太成功了。诺基亚前CEO在他的一本书中提到，虽然当时诺基亚已经有人意识到智能手机可能是方向，但是公司内从上到下没有一个人认为智能手机会那么早到来，更不相信会那么早撼动诺基亚的霸主地位。因此，没有人真正愿意面对，更没有制定应对策略。因此，如果公司高管层没有真正从思想上重视，并制定相应的转型战略，转型一定是失败的。
案例2:苏宁易购
为了迎接互联网的挑战，苏宁积极构建O2O的商业模式，因为美国今天的前10大零售企业，有9大是传统零售通过O2O转型成功发展起来的。苏宁的转型战略非常坚决，方向也非常清晰，高管层也对转型战略非常支持。因此，苏宁引进了一套非常先进的系统来建立苏宁易购平台。
但是转型过程仍然遇到了很多问题，为什么？第一，它的组织、能力、流程包括激励机制不支持转型。引进的线上系统非常先进但也很复杂的，初期很多人不会用这套系统来管理线上业务，关键是线上流程和线下流程没有融合。客户在网上比价，然后到苏宁电器实体店去体验，体验完以后又回到网上下单，初期与实体店业务员的业绩没有关系，所以业务员初期排斥这样的顾客。
第二，销售结算系统初期也是两套独立的，网上是一套，实体店沿用原来的POS系统，不管是价格更新还是结算都没有融合。由于业务流程不支持、组织不支持、考核不支持等原因，造成了苏宁转型初期的很多问题。转型期的3-4年时间，苏宁一直处于亏损状态。随着转型的深入，苏宁线上线下业务融合的越来越好。2017年线上业务实现盈利，线下业务也首次超过了国内最大的竞争对手国美。
因此，转型要成功，转型战略必须正确，思维模式、流程、组织，包括人的能力培养和考核，都要跟随战略进行转型变革，否则转型战略就会落空。
战略是一个从制定到执行的闭环，只有对战略闭环的清醒认知、成熟规划和长期坚守，才是抓住机会、抓对机会的根本。如何学会这种善于捕捉机会的能力？
百思特商学院特别邀请百思特首席战略管理专家、原华为战略部部长兰涛，于12月1日-2日在杭州开展【首席战略官训战营】：消灭“假”战略，打造可落地的真战略——转型与关键时刻的战略抉择。助力企业人员提升战略领导力，掌握战略规划的流程方法论，进一步强化战略与经营计划的逻辑关系，实现战略闭环管理。
课程概要
实现战略规划（SP）、年度业务计划（BP）、战略解码和考核的闭环管理
总结提炼IBM/MERCE/ACCENTURE战略规划方法，以适应中国企业的实际
课程内容
华为成长之道⸺清晰的转型战略和高效的落地执行
1)华为三次战略转型与关键抉择
2)战略制定的核心:为客户创造价值，实现有效增长
3)战略成功执行的关键要素:打造进攻型组织
4)从战略设计到执行DSTE的战略闭环管理体系
案例:华为DSTE的应用实践
“工欲善其事，必先利其器”⸺战略制定核心步骤的应用与演练
1)战略制定和落地执行的整体架构:基于BLM又不照搬，强调战略闭环管理
2)公司战略与产品线战略(其他功能性组织战略)的关系
3)战略意图与战略复盘
4)市场洞察:团队研讨1 :市场洞察:看行业、看客户、看竞争和看机会
5)创新焦点:
• 创新模式选择⸺创新是战略实现的关键手段
• 差异化竞争力构建和战略控制点识别(公司层面和产品层面)• 产品创新和EBO(新商业机会)管理
• 创新决策要点团队研讨2:战略控制点识别和研讨
6)业务设计和关键任务:
团队研讨3:关键业务设计演练
7)战略决策和排兵布阵:
团队研讨4:符合企业战略要求的能力规划
8)“敏于行”⸺经营计划制定与执行:
案例分享:贯穿主要战略制定模块的经典案例
