所有企业都会面临着从无到有，从有到大，从大到强的过程。从0 到1和从1到N所面对的挑战是不一样的。从0到1最重要的是生存问题，找到几个核心客户，解决最基本的产品问题。但从1到N时，企业面对的环境、市场、组织和生态都有很大变化。因此许多企业会觉得很困惑：刚创业时艰难地熬过来，度过了生存危机，为什么难以继续发展壮大。
从几十万到上百万，到上千万再到过亿，每一个营收关口对企业来说都是一个脱胎换骨的过程。从1到N的发展对企业来说意味着4个变化：
第一是规模的扩大
企业扩大规模最底层的问题就是赛道选对了吗？
如果企业面对的是一个十亿规模的市场，就不可能做到百亿的规模。所以如果想做到百亿规模的企业，至少要进入千亿级别的市场。这时企业要围绕着技术同心圆和市场同心圆，去思考延伸技术是否会扩大市场规模；在核心客户的基础上，客户的延伸需求是否会带来更大规模的市场。
第二是效率的提升
企业在0到1的创业阶段，核心的客户并不是太多。基本上是围绕一到两个核心客户在转，产品非常讲究个性化的定制，着重服务好这一两个客户就行了。当规模扩大后，服务客户的数量越来越多，会发现效率不一定提高，反而是在下降，这里就存在个性化和规模化之间的矛盾。
个性化和规模化的冲突有时会导致效率下降。当企业切入到更大的市场规模时，成本的压力会表现得更为突出，面对的竞争比会以往会更激烈，因为客户永远都倾向于性能更好、价格更低的产品，在这个阶段如何能进一步提升效能，降低成本，是在企业从1到N的阶段迫切需要解决的问题。
第三是流程的优化
明确需要重组和分拆的流程，以及用怎样的架构来匹配相应的组织和流程。
第四是生态共建
企业规模小的时候，可能做好自己就足够了；但在从1到N的过程中，要考虑的不只是自身的发展，而是应该联合上游供应商和下游渠道商，创造“共创共享共赢”生态圈，并思考通过怎样的机制与合作伙伴建立维持长久的合作关系。
在十四五期间，华科管院提出企业要聚焦的“四大场景”：数字转型、双碳管理、共同富裕和生命健康，这四个场景分别对应两个转型和两个发展。
两个转型和两个发展
第一个转型是数字化转型
数字化改变的不仅只是一个要素，更改变了逻辑结构运行方式和思维方式，是一个底层的逻辑变化。
第二个转型是能源结构的转型
碳中和、碳达峰是未来大的战略方向。在工业结构的变化下，产业升级的底层其实是能源结构的变化和转型。当能源越来越多地转向新能源、清洁能源时，在消费领域里面会有越来越多的产品会趋向电子化和电气化。这又可以与数字化转型结合起来，所以能源转型同时也包含了数字化转型。
两个重要的发展的理念，是绿色发展和可持续发展
绿色发展就是要低能耗，绿水青山，追求生命健康，这既是企业的社会责任，也是中国发展的理念。比如我们会发现疫情期间的黑灯工厂就取得了巨大的领先优势，在其他工厂面临停产时，可以继续保持运行。
可持续发展关注的是生态建设。只有企业的利益相关方都共同获益，企业才成长，成长才能可持续。
在企业发展面临的环境变化中，数字化是最值得关注的领域之一。数字化时代有怎样的特点？
1、价值链从严格的纵向串联向横向并联转变
过去从最开始的研发、原材料供应、生产制造，最后到出厂后送达到消费者，是一个非常明确严格的纵向串联结构。但在数字化时代，这个串联结构正在被拉平，更多的主体循环参与到纵向价值链的环节当中，在不同的环节上参与和共创价值，甚至客户也可能成为创新的源泉。
2、从单个企业向全生态智能决策过渡
在整个价值链上的企业做的任何一个决策，都会影响到你向顾客传递的产品形态，功能，输出的服务。因此这不是一个人的决策，而是全生态的决策。
3、数据权力大幅上升，对数据越来越依赖
过去数据只是一种要素，但随着数字化时代的发展，数据积累越来越多，对数据的依赖越来越重。谁拥有数据，谁的权力就越大。过去企业超过竞争对手的垄断收益往往来自于对某一个领域技术、市场或资源的垄断。未来则有可能因为数据本身的权力作用而产生数据垄断，并由数据垄断产生高额的垄断收益。
4、价值挖掘更值得重视，从提供产品到满足价值诉求
企业从过去仅仅提供产品过渡到满足客户的价值诉求。产品只是解决价值诉求的一种工具和载体。
5、破坏式创新更容易发生，新技术新应用更容易在边缘地带存活
破坏式创新就是颠覆了原本创新路径和技术发展路径的规律。为什么会发生破坏式创新呢？一个是在成熟的技术轨道中，现有技术无法满足消费者需求。因为在数字化时代，消费者可以更容易地展示需求，形成需求相似的群体，这一部分群体没有被满足的需求，很容易催生出新的市场。
此外，成熟的技术往往会提供过度的技术供给，从而带来更高昂的价格，但实际上消费者可能不需要这么复杂的功能，过剩的技术供给又催生出新的替代、简化的技术市场。两个因素合在一起，就会导致跨行业、跨技术领域的破坏式创新，在边缘地带更容易发展和存活下来。
上图展示了传统战略和数字化战略所关注的不同侧重点。数字化时代对企业产生了一系列能力上的挑战。企业从1到N的过程中，有很多因素在变，而企业对能力的不断打造，则是始终不变的。
以下四大能力的提升，是企业在乌卡时代和数字化时代重构业务，做好从1到N的底层基础。
四大能力的提升
业务重构：数智经济深刻重构“人货场”的内涵
人：消费者全面在线，让消费需求与企业产品/服务高效精准匹配，而不是简单的认为消费者需要什么，产品恰恰能够解决这种需求。
货：在传统场景下，高库存和高脱销同时存在；这要求供应链要具备足够的柔性，线上线下全网全渠道融合，实现高效运营。
场：数字化带来了很多新场景（直播、到家、到店、元宇宙等），企业可以不再过于依赖于经销商体系，而是挖掘新场景中的新方式，借助大数据的力量进行精确选址、服务等。
科技赋能：数据+算法+算力驱动
数据的重要性不言而喻，过去很多企业的数据和流程是非标准化的，甚至没有埋下足够的数据采集点，因此关键在于能否收集到全流程的核心关键数据。
算法则是用好数据的工具。算法实际上是通过数据去发现规律的计算方法。最后是算力，算力的大小决定企业能否用好手头的数据。
科技赋能的另一方面是从单个企业到全供应链的网络协同与赋能
就是不仅要自己做好，还要从单个企业到全供应链的网络协同，关注上下游企业的数据协同、物流可视化、智能调度、和需求预测等，通过平台和服务形成供应链的全网络协同。
组织柔性：去中心化的结构柔性，围绕协作的员工治理
过去的组织架构基本上是树形架构。是一个典型的集权结构。集群结构的优势在于执行顶层决策的效率高，劣势则是部门间的隔阂特别严重，所以这类组织往往在内部执行目标时效率不错，但难以应对外部变化。所以企业需要转型成为去中心化的柔性结构，围绕协作的目标做员工治理
商业模式创新能力及四个影响因素
模式的生态化需要企业具备有商业模式创新的能力。商业模式创新有四个相互影响的因素：
1、客户价值主张：
可以从迫切性、增值和规模三个指标去判断客户的价值主张，就能明确所选择的目标赛道是否值得投入。当可供选择的产品和服务不能真正达到客户所需时,那么就可以设计能解决问题的选择, 此时客户价值主张的机会是最有效的。
2、盈利法则：
盈利法则其实就是公司在向客户提供价值的同时，也为公司本身创造价值所需的规划。这种规划涉及如下几方面：
• 收入模式
• 成本结构
• 利润模式
• 资产周转率
3、重要资源：
企业想获得持续竞争优势，一定要把控最核心、最紧要的资源。这种资源通常是有价值的、稀缺的、难以被对手模仿、不可替代的。
4、重要过程
把利益相关方考虑进来，思考用怎样的过程把商业模式走通。
企业在数字化的过程中，有几个实施关键点需要别特注意：
第一，数字化建设从何处开始？
• 寻找合适的切入点和路线策略，一方面需要配合业务系统的建设，另一方面易于掌控、快速显效从而建立信心。常见选择是从主数据、标准化程度高的数据入手（比如财务数据），逐步开始建立全面的数据标准、数据质量、数据安全和元数据体系。
• 对于信息系统建设程度尚处于起步阶段或者信息系统需要改造的范围较大的企业，以标准程度最高、最易梳理和见效的财务主数据入手是个较好的选择。
第二，搭建数据中台，并且以此为基础进行流程再造。
流程再造是对业务流程进行根本性的全新设计，以在成本、服务或时间等方面有重大收获。它不是通过微调现有流程来解决问题，其关键是问“如果这是一家新公司，我们将怎么做”。
流程再造的选择标准：
• 功能障碍：哪些流程的麻烦最大
• 重要性：哪些流程对客户的影响最大
• 可行性：哪些流程最有可能被重塑
通过这三个标准，企业可以选出进行流程再造的节点或起始点。
第三，构建去中心化的组织。
去中心化的组织更多时候会以团队或项目制的形式出现，这要求组织保留甚至维持适度的冗余。此外，要形成并发和协同的流程，像华为的一体化开发流程实际上就是并发协同的机制。
变革其实就是解冻、变化、再冻结的过程。
当企业在初期形成了相对固化的行为习惯和组织文化。可能无法适应从1到N的跨越，所以需要解冻现有的组织架构和文化，比如通过制造危机的方式引入焦虑。解冻带来心理的不安全感，所以不得不去变革；变化的过程是认知的重组，让组织向新的目标移动，去改变流程、结构、信息系统和协作方式；再冻结则是固化现有的新行为，这就要靠新的激励制度、责任安排和绩效评估。
当一个企业开始变革时，不是所有的人都能马上接受，往往跟着先变的是前20%。这个时候就要迅速奖励并固化这前20%的行为，然后用这前20%带动剩余的80%，逐步把它再冻结，形成新的企业文化，这就是企业从1到N的变革与重塑。
