前些年经常会看到很多的企业谈到一个概念：企业想发展得好，要不断打造爆款。可是当爆款一旦引爆之后，持续的爆款在哪里？这时企业马上就找不到方向，因此往往是“成也在爆款，败也在爆款”。
那么企业如何获得连续成功？
打通基本的管理的逻辑非常重要。在百思特服务过的客户中，不乏实现从1到N发展的优秀企业：
安踏集团，作为体育服饰的领军龙头，从1到N是找到从单一品牌到多品牌发展的成功道路。
农夫山泉，逐步在从快消品向保健品延伸，在不同的领域实现成功。
华为，从当初ToB的电信运营商，发展成为在ToC端也能代表中国品质的民族品牌。
如果企业没有打通基本的管理逻辑，很难从单一产品到多产品，从单一企业到集团化运作，从单一业务到多元化业务等维度进行突破。因此企业要实现从1到N的跨越式成长，要把四个层面的基本工作做到位。
1、组织激活
推动企业规模不断增长，新业务不断拓展，把单一爆款打造成能持续成功的产品，最核心的就是要激活整个组织。如果企业整体组织缺乏活力，缺乏激活，不论什么样的好产品和商业模式都无法成功。
激活团队，不断驱离舒适区
一个管理者，一个优秀的员工，在一个位置或领域超过三年，如果没有足够的驱动力，实际上就会处于疲劳期。很多企业的核心团队都是跟着老板一起打拼了很长时间，已经处于疲劳期的状态。疲劳期团队要去发展新业务，开拓新市场时，战斗力肯定不足。
这些企业首先要解决的问题就是如何激活团队，可以通过轮岗等各种形式，把核心团队和管理团队带出舒适区。
保持组织活力，摆脱对人依赖，打通激活逻辑
很多企业想做新业务又缺人，从外面引入专家发现跟团队融合不了，新业务往往就得不到现有团队的支持，陷入死局。
百思特服务过的持续成功创业的企业，都有一个基本的增量员工逻辑：首先让存量员工把经验固化成一系列的流程、模板和操作指导；像现在可以通过数字化工具把经验固化到一招一式的规定动作，让接下来的员工都可以按照流程去做。当业务发展到一定阶段后，把存量员工驱离舒适区，才可以放心地让他们去做增量业务。
增量员工进入企业最好是承接存量的业务，这就会形成企业从 1 到 N 发展过程中的组织人才循环。
像茅台这样的老牌企业，也在通过各种方式去激活团队和组织。今年茅台上线了i茅台 App，还开始卖茅台冰淇淋，就是要通过联网时代寻找新的营销模式，让大家在新的产品领域中找到成长逻辑，这样才能推动茅台未来走向新的发展历程。
激活团队有四个要素：塑造组织文化、提升组织能力、重新定义领导力、个人能力向组织能力转移。
企业要把公司文化嫁接在组织上，并基于不同阶段，重新定义企业管理者的领导力。在企业规模较小时，领导力就是打仗和冲锋陷阵。但在从1到N的阶段，在寻求可持续成功，多元化、多品牌、多产品发展时，领导干部不仅要冲锋陷阵，还要构建组织能力，带队伍建平台；通过平台化的运作把分管领域打造好，同时还要能构建新的根据地；只有这样企业才会充满张力。
组织激活的理念：方向大致正确、组织要有活力、管理要有效率方法。
很多企业在从1到N的阶段，往往会执着于需要清晰的战略规划。对于中小企业，在做战略规划时千万不要僵化，只要确保方向大致正确就可以了。
另外则是组织要充满活力。从1到N做到极致的公司，本质上都是优秀的运动员：把成功的方式方法形成规定动作和肌肉记忆，把过去的经验通过管理逻辑加以固化，打通企业整体的管理逻辑，推动企业从1到N发展。
2、打通管理逻辑
从偶然成功到必然强大，保证组织始终激活
华为发展到今天，很多说因为它有很强大的核心竞争力。其实华为最开始的成功有偶然性，华为最初只有一个中国电信这个顾客，从理解客户需求开始，了解客户的决策链条，打通管理流程和业务流程，把所有的经验经过归纳总结，让这次成功可复制。
经验加以固化后，通过赋能体系保证所有的营销和客户端人员去复制。所以企业一定要想到偶然成功如何能够保证未来的必然强大。
企业发展始终具备张力，指哪打哪确保成功
企业发展不能散打。随着企业规模扩大，业务模式和产品增多，客户也越来越多，这时指挥体系就显得非常重要，也就是要做到指哪打哪。当企业摆脱了深层问题，开始面向发展的时候，应该把既懂研发，懂技术，还搞定过客户的人才输送到marketing体系，形成指挥系统，去决定开发哪个国家，哪个产品，产品什么时候上市，每个产品主打哪个竞争对手，如何定价等。
资源能够高效协同复用，整体保证成本控制
很多企业在发展过程中会面临资源不够用的难题。好的资源总是有限的，开发新业务、新市场时会发现高端资源存在被稀释的情况。因此企业一定要考虑所有的资源如何高效协同，整体复用，这样才能控制成本，在多业务板块中用有效资源去保证成功。
举全公司之力满足客户，构建价值创造系统
在从1到N的过程中，很多的企业会选择做组织变革，提升管理形态和方式。这个过程中要时刻牢记，老板和最重要的资源都要上前线，要能够去搞定客户。任何时候企业都要建立机制，可以举全公司之力能够去满足客户需求，构建为客户创造价值的体系。
集中优质资源去打大战，并保证最终成功
对于ToB企业来说，一定要能够集中优质资源去打大型攻坚战。因为一些优秀客户的决策链条一般很长，靠销售单兵作战很难攻克。所以必须有把最优秀资源集中起来的体系，形成强大的攻击力量攻下客户。
让最优秀的人的经验得到固化并实现传承
华为的很多流程就是通过规定动作形成肌肉记忆，本质上就是让优秀的人可以培养更优秀的人。这也是任正非在多年以前就总结出的经验。
降低人的素质能力依赖，确保业务可复制性
企业的每一次市场和业务拓展，对人的要求都是越来越高的。通过打通管理逻辑把经验固化，通过管理流程化、IT化和数字化，不断降低对个人素质和能力的依赖，才可以确保成功具有可复制性，有效实现从1到N的跨越式发展。
标杆企业作战方式的演进过程
无论是像腾讯、阿里这样的互联网公司，或是安踏、农夫山泉等消费类企业，还是华为兼具ToB 、ToC和ToG业务的企业，都在持续迭代流程，把企业组织方式不断向流程型组织迈进。
优秀的企业从不依赖爆款，而是要求产品从立项开始，推向市场的每一款都是爆款。只有从立项开始，精准分析客户和市场，才能保证产品在推向市场后大概率成功。
这里给大家分享一个案例：
客户行业：基建工程
业务痛点：国际化业务拓展中，中标投入了庞大的人力和资源，但中标率非常低。每个项目的形态各异，资源和经验难以复用。
变革方案：
ꔷ 引入标杆企业经验，按照一国一策、一客一策进行详细策划，在攻客户前做好市场洞察、确定目标客户和山头客户；
ꔷ 向产品型组织和流程型组织转变。基于优势领域打造产品线，把一个产品线做成一套业务，把每个产品线做成一套解决方案，全面打通流程；
ꔷ 在新业务中，不只是响应客户需求，要创造和引导客户建设，创新商业模式，实现新的商业价值。
实施成果：海外业务签单额突破500亿，组织向产品型和职能性转变。
3、科学管理
企业要实现从1到N发展，不要盲目创新，而是要遵循科学的管理方法和逻辑。包括像MTL-LTC的从市场到线索和从线索到回款体系——帮助企业拓展格局；客户经理完成销售动作的九招致胜——复制成功，以过程保证结果；客户关系管理——维系第一生产力；三板斧——将成功要素平台化、能力化。
比如九招制胜，就是把第一次拜访客户，需要了解什么信息；拜访客户之前要做什么准备；如何分析竞争对手、识别客户的需求；如何解读客户KPI等整个过程开发成了一系列的培训，在培养新销售时，就可以拆解成规定动作，实现经验复制。
另外一个关键点就是在过程中，基于全生命周期客户的持续开发。很多企业经常会问，华为成功真正的核心要素是什么呢？答案是客户关系。
客户关系是华为的护城河。华为把客户关系管理分为普遍客户关系、关键客户关系、组织级客户关系；每个月都要对重要的客户关系进行打分，评估客户关系管理的短板，以及要如何去改善。
同时在整个管理体系的构建过程中，一切流程设计都以客户为中心，实现客户价值和超越客户价值为目标，追求客户满意度。
企业应该如何定义从客户满意到客户忠诚？
第一， 客户会持续购买你的产品和服务；
第二， 客户会购买你的新产品和服务；
第三， 客户会自动屏蔽竞争对手的产品；
第四， 客户会介绍新的客户来购买你的产品和服务。
基于以上基本的定义，企业可以反过来梳理流程和客户关系，找到客户关系的短板。三板斧就是ToB企业搞定客户和市场的有效工具。
华为非常重视客户到公司考察的体验，专门设立了客户工程部，把接待客户当工程对待，按照一个工程的方式拆分规定动作，找到感动客户的极致点。并随着发展不断迭代，包括用户大会、高层峰会、展车巡展等一系列新方式，这是科学管理的重要性。
4、 管理变革
企业始终需要通过变革来不断激活组织，打通管理逻辑，不断实现从1到N的增量。
面对管理，企业要主动进行变革规划，保持管理定力。在变革的过程中，要始终围绕下面7个方向：
明确自己想成为什么样的企业。想成为行业领袖，就要清楚谁是你的目标对手，谁是标杆客户。没有企图心会让企业管理陷入无序的状态，怎么从1到N发展呢？
在分配机制上，要解决如何给火车头加满油。也就是要让有价值有贡献的人，比没有价值的多5倍甚至10倍以上的巨大差距，就会让拿的多的人拼命往前跑，同时激励拿的少的人向前追赶。
最后，未来有四个方面值得企业家特别关注。
首先，技术驱动已经迫在眉睫。无论是管理逻辑打通还是业务模式开拓，都需要技术驱动。这其中全面数字化手段非常重要，许多大型集团企业已经把数字化作为战略规划的核心内容，驱动企业向世界标杆迈进。
重塑领导力，在从1到N要具备全球视野，成为业务专家；同时要把客户体验做到极致，构建全生命周期的客户关系。特别对于中小企业，不要盲目做商业模式的创新，要紧盯标杆企业成长的路径，借鉴经验教训。
企业无论怎么发展，在深度变革的过程中，都要回归人性。消费者是一个个鲜活的人，他们如何思考，如何决策，都是基于个人的特质。我们在为很多企业做国际化业务咨询的时候，就会发现人派不出去。因为生活和饮食不习惯。华为怎么做国际化呢？第一支队伍就是先把食堂的工作人员派出去，找好食材，把食堂建好，让外派的员工出去吃的比国内还好，把胃留住了，大概率就可以留住人。因此打通管理逻辑、激活组织都一定要回归人性，这样才能真正成功。
