高新兴科技集团股份有限公司

高新兴科技集团股份有限公司（股票代码300098）1997年成立，2010年创业板上市，营业规模2017年预计达到33.7亿，净利润5.33亿，人员规模近2800人。

高新兴以传统的通信基站动力环境监测业务开始（即机房系统和设备、安保的运行状态监测和控制，实现机房运行智能化），2010年转型大安防和智慧城市（视频监控、综合监控平台、智能分析），先后收购了讯美电子、创联电子与国迈科技，切入金融安防（银行网点安全监控、保卫）、铁路安全（铁路行车安全、列控系统）、政法数据安全和警务执法终端（执法记录、立体防控）利用自身资源优势在公共安全领域纵深发展。2016年通过收购中兴物联（无线通信连接、行业终端、车联网）和中兴智联（电子车牌业务）切入物联网全产业链布局，转型成为智慧城市物联网应用与服务提供商。

主营业务包括：

1､公共安全（平安城市智慧化）

智慧城市通常包括城市运营中心、智慧城市云平台、智慧政务、平安城市、智慧交通、智慧城管、智慧旅游、智慧教育、市民一卡通、智慧社区、协同制造、智慧安监、电子商务及产业孵化、智慧医疗、无线城市等，主要通过PPP项目的模式开展，项目实施复杂，项目周期比较长，以系统集成为主。

2､物联网业务（聚焦物联网核心应用，网端先行）

高新兴物联网业务主要是“三联一通”四个业务单元，包括铁路轨交物联网（列控系统）、无线通信连接（通信模块）、行业终端、车联网（车载诊断系统、3G、4G 车联网模块）、电子车牌（超高频 RFID 汽车电子标识 ，汽车二代身份证）等业务。

高新兴经过20年的发展，通过内生和外延的方式，持续拓展多领域竞争实力，构建从底层数据收集层、到网络连接层、再到平台和行业应用一体化物联网全产业链，已初步形成“公共安全（平安城市智慧化）+物联网”的战略布局。

一、 业务面临的挑战

1､业务方面：自身产品力不足，解决方案中大部分产品为整合外部资源。核心业务平安事业部“智慧城市“存在着巨大的业务风险，不敢过于做大，发家业务通信事业部市场进入成熟阶段，裂变困难，孵化业务进展缓慢；

2､管理方面：并购企业17年年底基本都已到期，相应企业的核心经营层有可能套现离场，过渡，在企业融合及总部的平台化运作、管理方面而临较大挑战。

二、变革诉求

1､战略要求：高新兴盈利模式要实现从销售和并购驱动，转为创新和管理驱动。

2､管理导向：建全总部平台功能，实现总部平台化，确保战略落地一体化，实现对并购分子公司、事业部的资源整合及运营管控，牵引营销实现“以系统销售为主导”向“产品销售+系统销售双轮驱动”持续转型。

3､变革期望：将人力资源管理平台化作为强化集团总部功能的第一步，建立集团一体化运作的人力资源管理体系，以夯实人力资源管理基础，建议集团职能平台的权威性，以支撑集团运营管控目的的逐步实现。

三、人力资源管理面临的挑战

1、人力资源管理团队现状：

• 人力资源总监基本上是一年一换或两换，新上任的人力总监为内部调岗，制造出身；

• 人力资源团队平均在职不足两年，实习生居多，专业性不足，政策朝令夕改，基本处于失控状态，权威性很差；

2､  人力资源管理基础非常薄弱，且内部杂音繁多：

• 价值创造：业务架构定位不清，职责不清，职位管理规则全无；

• 价值评估：绩效管理导向及原则不清，无法支撑集团管理驱动、提升产品力等目标的实现；

• 价值分配：价值导向不清，公平性体现不足，薪酬体系与能力、岗位未实现打通，薪酬体系无法落地；绩效与薪酬接口不清，薪酬管理基本实控。

1､  经过系统的人力资源管理诊断，明确了人力资源管理体系优化策略，规划了人力资源变革路径图，明确了未来人力资源的提升方向和步骤；

2､  通过业务架构梳理对核心部门（研发、营销、供应链、人力资源 、财务）的定位及组织运作方式进行了重新设计；

3､  通过对标华为、美的、京信、视源电子等企业职位管理体系，统一规范总部、国迈科技、通信事业部、平安事业部、高新兴机器人公司的职位设置、职衔、职类、职族以及职业发展通道的设计，并将战略导向融入职位管理；

4､  推动集团层面关键成功要素提炼，并组织集团层面2018年管理纲要发布以及集团一级部门经营计划制定，明确集团2018年目标及提升方向、路径，确保了组织绩效输入源的准确性及一致性；优化绩效管理体系运作方式，重塑集团绩效文化。

5､  明确了具有前瞻性的集团薪酬管理策略，建立了一体化的薪酬管理体系，提升了薪酬体系与业务的适配性及对变革的牵引性。

一、无形价值：

1、改变一种观念：高管团队对组织、岗位、薪酬、绩效、人才、激励等一系列问题在认识上的转变，人力资源工作价值及地位大幅提升

2、统一高层思想：对人力资源的定位及价值重新思考，地位大幅提升，在人力资源的核心理念上达成共识

3、培养一支队伍：在项目的进行过程中进行的研讨、培训以及点对点的交流，帮助高新兴的人力资源管理意识和水平大幅提升

二、有形价值：

1、非量化：建立一套具有前瞻性的岗位管理、薪酬管理和绩效管理体系

2、量化：

•  去除10%以上的无效工作，五分之一以上部门核心价值被重新定义；

•  人均工资提升15%，人工成本占销售额的比例下降10%；