文 ︳百思特管理咨询商学院
1月18日，有媒体报道称大疆创新发布内部公告。根据外网流传出的截图，大疆在公告中提到，由于2018年公司进行管理改革，意外发现在供应商引入决策链条中的研发人员、采购人员、品控人员大量不当行为，其他体系如销售、也人员利用手中权力谋取个人利益的现象。各种原因造成的的高价物料平均采购价格超过合理水平的20%-30%，低价物料平均采购价格超过合理水平2-3倍，保守估计造成的损失超过10亿元人民币。
大疆创始人汪滔此前接受福布斯采访时，被问及采购领域的管理挑战，其曾直言不讳称：采购部门是大疆创新最难管理的部门之一，供应链中最严重的问题是回扣，同时，汪滔表示正在引入当时被其视为“商业机密”的内部竞争机制。
抛开目前网上流传的部分“阴谋论”，比如“变相裁员”、“经济寒冬”、“派系斗争”等不谈，为什么“内部竞争机制”仍然未能防止不当商业行为的大规模发生呢？本文试图从采购和内控管理基本原理的角度，对该事件进行分析。
一、现代采购的管理内涵，早已远远超过了“买卖”行为。
采购是一个链条，权力其实是“天然”分散的。从企业内部传统采购管理全链条来看：物料和组件的试制选型和量产选型是由研发和产品部门主导的；供应商的引入和认证是由采购、研发、质量等部门共同主导的；商务和合同条款是由采购部门主导的；检测检验是由质量部门主导的；点货收货是由生产或者仓储部门主导的；付款是由财务部门进行主导的；公司的产品和服务中，还涉及到客户对底层供应商和物料品牌的要求，这只能由销售部门对公司内部进行信息传递。内部供应链涉及到如此之多的管理环节，单靠一个“采购内部PK”在价格环节的“比较机制”，显然根本无法满足企业对供应链的内部控制要求。这也是为什么大疆这次，涉事部门范围十分广泛的原因。退一步说，即使是一个简单的比较和PK机制，也需要辅以相应的资源和控制方法，才能让“比价”真正不流于形式。更何况企业内部还很容易找出大量的技术、交期、质量、出货因素对比价进行制约和挑战，这些来自不同方面不同领域的挑战，很容易使单纯价格PK出的结果失效。
同时，企业内部涉及到大量的采购场景，产品试制、规模量产、大宗材料、工程基建、后勤服务、营销宣传、设备仪器、物流外包、人力外包等等非标准的业务场景。这些业务领域，远不能靠同一套体系包打天下。
二、买卖、甲乙双方的博弈，是公对公的博弈，应持续提出“非公”因素影响。
供应商利益在公司层面的聚焦，是营造内控环境的终极目的，也是首要要求。产业链的上下游、甲乙双方，存在天然和持续的博弈关系。防止不当商业行为，就是要把这种博弈聚焦到公司层面。博弈分散，必然侵蚀产业链利益，必然导致甲方或者乙方的利益受损。因此，公司顶层应致力于营造透明和公平的博弈和交易环境。
在甲乙双方的博弈中，多数供应商处于弱势地位。即使供应商对甲方的决策链条“了如指掌”，与相关决策人“情同手足”，但供应商还是很清楚，他们是在和甲方背后的老板做生意。供应商的“安全感”，来源于对甲方老板的信任。大企业的老板精力都放在了战略、市场、产品、客户方面，很少有直接抓供应链管理的，大公司的老板也不可能有时间见每家供应商的高层。因此，大公司对供应商的态度、以及对商业不当行为的态度，只能够通过采购行为中的相关团队对外传递。
还是上面提到的那次福布斯采访，汪滔说供应商和大疆合作，是能够赚到远超出平均水平的利润的，为什么仍然不愿意合作？答案十分清晰：供应商和大疆的利益并未聚焦在公司层面，在质量检测、产品选型、价格谈判、货物交付时会受到各种来路的刁难，供应商的部分利益被强迫让渡给了大疆内部的业务人员，汪滔是清楚这点的。但是没有供应商站出来的原因，其一当然是部分供应商（其中的一部分可能通过公平竞争甚至进入不了大疆的合作体系）通过不合理手段获取了利益；更多的原因，应该是供应商无法获知大疆公司层面对这类事件的真正态度，大疆的供应商无法真正聚焦精力将产品、服务、成本、质量做到最优，因为他们无从获取信息，至少从他们与大疆的日常交互中，他们获取的信息是“公关”更为重要。
如果供应商一定要“让渡”或者“牺牲”利益，是不是他们更应该、并且更愿意让渡利益给客户公司和客户老板呢？这是企业在采购领域需要考虑的重要命题之一。百思特商学院认为：理性的供应商一定希望用“合理”的利润做长期生意，如果出现大量“不理性”的供应商，一定是甲方的内部控制环境不足以支撑透明和公平的交易。
百思特的部分客户曾提到，他们对待类似事件的态度是“睁一只眼闭一只眼”。原因是他们认为无法避免，同时“有意”放任了一部分“损失不大”的不当行为。殊不知，他们“有意”放任的“不大损失”，由于资本的乘数效应，会在企业层面和产业层面被不断放大。百思特商学院的大量分析、数据和实践表明，企业中，除了由于公司（即股东）特定的需要，在公司“治理”层面出现一些合规的关联交易外，在业务管理领域，建立高效透明的采购体系，也是完全可以做到的。
三、透明的采购和内控体系，需要完善的管理体系进行支持。
熟悉风险管理和内控管理的人，都知道一条原则-SOD，即职责分离。职责分离不仅指各个环节的岗位和职责需要分离，也应该包括在同一业务环节中，需要设置不相容的岗位进行相互制约。
职责分离是企业内控体系的重要原则，但是仅有这点则远远不够。控制环境、风险评估、控制活动、监控动作、系统控制、财务控制缺一不可。
在不同的领域、不同的业务和管理环节，包括最简单的“采购需求提出”和“客户指定品牌”，都需要设置合理的流程，明确相关的业务动作和操作标准，匹配不同的授权和行权规定。
如何向供应商合理、公平和针对性的信息披露，如何管理招采过程中的轮次、会谈和让步，如何保留关键的信息文档便于回溯，市场和竞争价格如何被有效利用，如何强化谈判的力度和策略性，如何避免产品开发和客户开发阶段产生的采购损失，都需要依靠统一、完整、有效的机制来进行。
本文仅作抛砖引玉。平衡技术质量、商务成本和柔性供应，建立多位一体的基于控制环境、业务监控、审计监察的采购管理体系，采购和供应链持续高效的为企业保留利润、高效的保障企业发展，是每一位企业所有者、企业高管和采购管理者面临的永恒命题。
