前言：
反脆弱一词是塔勒布在《反脆弱》一书中的原创，用来形容脆弱的对立面。反脆弱不等同于强韧性和复原力，而是超越！即具有反脆弱性的事物能够在冲击中变得更好！
从国家宣布因疫情扩散导致延迟开工开学开始，众多企业及政府单位纷纷选择远程办公抵抗疫情，企业应对疫情的战斗正式打响！疫情肆虐，考验的不单是那些战斗在一线的天使们，同样的，也是在考验那些在后方的企业生产供应体系。随着复工的企业越来越多，各行各业的企业家们也都向企业员工发出公开信表达慰问的同时，也在反思自身如何有效地渡过本次危机？同时，在面向未来的时候，要如何提升自身转危为机的组织能力，来适应这些变化和不稳定性？
不能打倒我的，只会让我更强大
这是一次真正考验企业生存力的时刻。疫情对市场、交易、生产、经营冲击的同时，也给了我们足够多的时间去思考，并充分利用这段“过渡期”来苦练内功。田涛老师在《危机时期，拒绝悲观主义》一文说到，“经历了凛冬而依然挺立的企业和企业家将会走的更好、更强健”。
我们面对的这个世界，充满着不确定性和不可预测性，一切都在不断地变化之中。塔勒布在《反脆弱》中提到，如果我们能够掌握反脆弱的能力，那么我们就具备了从波动和无序中获益的机会！在外部环境不断地变化中，也会使得我们自身变得更加强大！
如何建立这种反脆弱体系？我们从打造反脆弱的组织谈起。
主动变革，走出“脆弱型组织”的危机
改革开放以来，中国企业伴随着改革红利快速发展。但其中大多数企业只能“领风骚三五年”。这些企业在发展前期跟着政策和风口起舞，规模快速做大，但因管理动作跟不上，一有风吹草动，便陷入困境，甚至逐渐走向衰落，这就是典型的“脆弱型组织”。可以和环境同甘，不可和环境共苦。
布莱夫曼2006年出版了一本名为《海星与蜘蛛》的书籍。书中提及的两种生物：海星与蜘蛛，分别代表了两类组织。海星这种生物是没有头的，它的智能控制分布在肢体的各个部分，砍掉海星的一条“手臂”，这个“手臂”可以演化成另一个海星。蜘蛛则不然，它的智力集中在大脑，只要你把蜘蛛的头去掉，蜘蛛就会死亡。“脆弱型组织”就类似蜘蛛，一旦外部环境变化，关键功能被破坏，整个系统就瘫痪了。而“反脆弱型组织”就类似于海星，面对随时突发的风险和危机展现出了超强的生命力！
根据我们过往的企业咨询案例经验和相关的研究发现，“脆弱型组织”具有以下几个特征：
1. 过分依赖创始人或“重要人”的“天赋秉异”，缺乏规则。
企业创业期的成功，更多是依赖创始人敏锐的商业嗅觉、果断的决策力、对机会的把握、以及能够关键资源的整合能力。在企业进入快速发展的通道后，“天赋”变成了人治的温床，经验判断则处处排斥着理性思考，亲力亲为则走向“破坏规则”。长此以往，组织开始变成“蜘蛛”，对外界的反应滞后，脆弱的特征开始显现。
2. 组织太过稳定，对外界反应迟钝。
在“脆弱型组织”中，组织通常表现为稳定的形态，组织内个体优先考虑的往往不是客户的利益，而是与职能部门利益直接相关的问题。由此导致本位主义盛行，客户的声音、竞争的讯号无法有效传递。在这类组织中，他们往往非常关注平衡和秩序，不宽容试错，导致的结果通常是新人难以涌现，新业务难以成长，组织活力持续下降。
3. 官僚主义、形式主义盛行，活力不足。
在这样的组织中，个体都以取悦上级为目标，强调个体绩效。个体绩效的衡量标准往往是领导的个人满意，而不是客户满意。在日常工作中，会产生大量的公文、报告、表格等形式文件，导致组织效率低下，甚至会造成官僚主义、唯上主义、文牍主义的产生。华为轮值董事长徐直军在2020新年致辞中提到，“坚决把不思进取、靠混关系、做报告坐上管理岗位、历史上挖过坑的干部撤下来”。让组织充满激情，就是要远离这种脆弱性！
4. 患上“变革无力症”
鼎盛时期的柯达占据了全球2/3的市场份额和90%的利润。但在胶片市场迅速萎缩时，由于既有的利益格局，组织人事繁杂，导致它变革无力，眼睁睁错过了产业的数码转型。这是典型的变革无力症，面对危机时丧失变革意愿和主动性，导致组织越来越脆弱。相邻时期的诺基亚和摩托罗拉亦是如此！
总而言之，“脆弱型组织”的核心特点是缺乏规则。如果企业中的沟通、汇报、决策等基本要素缺失，当他们一旦遇到内外部冲击就会慌乱失措，无所适从。团队上下不敢决策，关键业务动作无法管理，不知道管什么，不知道怎么管，就这样，内部的脆弱性在危机面前暴露无遗。
潮水退去方知谁在裸泳。在危机面前，企业如何自救？如何保护员工、持续为客户服务？通过这次疫情，中国的企业家们应该冷静思考：我们如何应对变化和危机，打造一个反脆弱的组织，在危机过后变得更强健！
向标杆学习——打造“反脆弱组织”，在枪林弹雨中成长
在中国企业的发展史上，我们也看到一批杰出的企业在危难中崛起，在反周期背景下壮大。阿里、京东都是在经历非典后转危为机，并成长至今的代表企业。另外一家民营企业代表——华为，更是通过一次次危机的洗礼才伟大如斯。在受美国政府打压的危机中，任正非接受美国《杂志》采访提出，竞争对手如果不强，华为公司会衰落，这是何等的格局和气魄！华为三十年的发展历程，就是一个持续打造“反脆弱组织”的过程。
以华为成长史为例，我们来探讨如何打造“反脆弱组织”。
一、炸开传统金字塔职能结构，打造流程型组织
金字塔的职能型组织是一种典型的“脆弱型组织”，但不幸的是，今天大多数公司的组织都是职能型组织。企业在做大的过程中，不可避免地要在管理上进行分工，部门应需而生，比如销售部、采购部、研发部、人力资源部等等。而且根据需要，部门里还会诞生二级部门，往往很多问题就是在这个时候产生的。销售部门只负责销售产品，采购部门只负责采购原材料，开发部门只负责产品开发，人力资源部门只负责招聘，如果这些部门之间缺乏协同，企业的问题就出现了：一旦销售业绩没达成，会说是因为产品不适合客户需求、质量不稳定；研发部门会说是来自销售的需求不准确，生产过程管理也有问题；生产部门会说采购的原材料的有问题，采购部门会说给予采购的时间不足，还有财务支付不及时，供应商资源有问题…，所有的问题都是其他部门的问题，推诿扯皮不断，问题却得不到有效解决。这是典型的“脆弱型组织”，任何一个问题都可能导致公司生产和运营出现停滞。
如何解决这个问题，我们把视角转向流程型组织，这种组织模式下，强调聚焦客户，着眼全局，关注结果。
华为从1999年开始的管理变革，核心目标就是流程型组织建设。在IPD变革中强调研发是全公司的行为，各部门接力棒式的流程模式难以保证最终的市场表现。因此，在IPD流程和组织建设过程中，无论是需求管理、产品规划、项目任务书的开发、产品开发和上市，还是上市后的生命周期管理，都采用的是跨部门团队共同协作完成的。这个团队汇集各个领域的专业智慧，确保满足客户需求，所有团队作为流程中的角色，都为产品的最终商业成功负责。特别指出，在这种组织模式中，职能部门开始“退居幕后”，作为资源和能力中心，为流程顺畅高效运行提供保证。
企业就是端到端的流程和组织的统一主体，从市场中来，到市场中去。组织必须匹配流程，实现脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转，企业的商业目标才能得以实现。
二、建立去中心化的分布式作战体系
去中心化的组织为什么可以反脆弱？《海星与蜘蛛》中给出了答案：杀死海星比杀死蜘蛛要困难得多，而去中心化组织就如同海星，海星根本就没有头。所以，在一个反脆弱的组织中，我们要求一定要让广大中基础员工成为真正的客户驱动的力量，而不是所有的行动都要依靠中央枢纽驱动。
今天的时代，无论是军队还是商业组织，都不再是大规模军团化作战，而是趋向分布式方向发展，打班长的战争。“分布式”是计算机界的专业术语，简单来说，“分布式”体系具有在共享资源的情况下，同步完成纵向及横向中若干个小系统各自任务的特点。这种架构下，局部故障对系统整体影响较小，而且可以通过在系统上“做加法”达到扩大存储容量、提升计算速度以及建立更多服务端的良好延展性、成长性。
“分布式”架构集中概括了“反脆弱组织”具备的特点和优点，在组织保持一定稳定度的情况下，不断塑造组织个性，并以个性激发组织活力。华为强调决策重心前移，让直接对接客户的作战小团队成为发号施令的“角色”，并以此牵动内部销售、方案、交付流程，这就是闻名的“铁三角”作战模式。借助前端小系统，达到提升后台运营效率及协同资源的目的。
华为的这种作战模式也是受美军组织模式的启发。美军有两个核心线条，一条军政（“养兵”）线，主要负责对部队进行组织管理、军种训练、军种联合基础训练和后勤保障等。一条军令（“用兵”）线，负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合军事训练与演习等。两条线相互制衡、互为补充，搭起了整个美军的组织建制。在军令流程中，依据既定军事目标形成军事指挥机构与作战流程，这条核心流程只用兵，不养兵，一旦潜在目标变成既定目标时，这条流程立刻形成，当既定目标消失时，军令流程消失，回归军政流程。这种组织结构具有很强的灵活性，不仅做到了以目标为导向，还能使美军能大能小，成为一种可“变形”的军队。
对于企业而言，不同的团队（或个体）可以依据目标实现最优组合。这种即时性的组合便成为一个集成化团队，提高了整个组织的运作效率，这就是所谓的“去中心化”，也被称为“即插即用”的分布式组织架构。
让听见炮声的人呼唤炮火。去中心化，就是打响班长的战争，让员工根据流程机动作战，这样才能支撑十几万人这么庞大的组织像小公司一样灵活高效，抓住市场机会，快速决策。此次华为面对美国政府打压，“反脆弱组织”的强大体现的淋漓尽致：除了最高层参与危机应对，多数管理层和十几万员工依然按固有的节奏有序工作，几乎看不到慌乱与不安，这就是“反脆弱组织”在变化和危机面前的典型特征和强大体现。
结语：
没有一个冬天不会过去，没有一个春天不会到来。我们坚信，疫情过后，中国的企业界将会迎来一个生机勃勃的春天。
作者：孟德强、百思特管理咨询集团常务副总裁，百思特变革研究院执行院长、百思特商学院执行院长、流程咨询BG总经理、工信部专家库成员。
