疫情期间，宅在家中，翻出经典重读，再次读了吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry I．Porras）合著的《基业长青》，这本1994年首次出版的书现在读起来依然觉得是对当下的企业具有极强的指导意义，笔者对书中的几个观点有一些感触，随手记下。
观点一：拥有一个核心的理念并为之奋斗是企业的关键所在
柯林斯指出，正是“有一种核心理念指引和激励公司的人”使公司基业长青。企业取得这些优势并长期发展的原因是“拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的关键所在”。企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省来达到这些优势，使其成为公司特性，从而保证长久发展。
这个核心理念实际上就是企业的使命，这个使命不是写在墙上、印刷在精美的企业宣传册上的使命，而是一种真正的使命感，是企业家的使命感，是企业家为社会创造价值的使命感，这个使命感会激励公司的人一起来为之奋斗，而不是简单的用工资奖金来驱动员工奋斗。2月初，连续几家在所处行业的有较高市场地位的公司CEO出来讲自己企业的“现金流”支撑不了两个月了要关门了，甚至有某些企业借此机会停业解散，解散就解散了，还要跑到公众面前哭冤，把自己塑造成一个受害者。这样的企业老板就是忘记了自己的使命是什么了，或者根本就是没有使命感，只是投机的商人而已，即使没有疫情，也难以长期存活。
观点二：造钟，而不是报时
科林斯指出，“伟大的公司的创办人，通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种适销对路的产品打入市场”；他们“致力于构建高瞻远瞩的公司组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”
这里的“造钟”实际上就是建立一种公司的运作机制，使得公司能够依靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某位个人、某种产品或某个机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个个好的机制，包括好的战略管理、好的组织结构、好的流程、好的激励机制等。
华为能够保持持续发展有多方面的原因，其中一个重要的原因就是华为在40年以来持续坚持变革，不断建立和优化各种管理体系与机制，让流程与机制驱动日常业务运作，从而保障从“偶然成功”发展为“必然成功”。
而我们看到很多企业靠的是不断抓机会，站准了风口，是个猪也飞了起来，但是不关注自身的各种管理机制的建设，靠的是一时的好眼光成长了，但是由于好的机制的缺失，失去了持续发展的能力，只能偶然成功，但是当遇到逆境的时候就成了必然失败了。只有机会，没有机制，就无法做到“逆风飞扬”。
观点三：拥护兼容并蓄的融合法；保存核心，刺激进步
柯林斯支持企业引进不同的思想、采用不同的战略、开发不同的产品。
我认为这个兼容并蓄与保持核心不矛盾，实际上与“保存核心刺激进步”有着内在的逻辑联系。企业通过“造钟”造出了企业的核心理念，企业要使“钟”持续运转，就必须坚守自己的核心理念；要使“钟”自动运转，就必须建立好的机制；而要让“钟”能够准确报时，企业就必须为了适应不断变化的市场环境而进行各种创新，不断进步。但是这里的创新是有限制的，就是各种创新一定是基于企业的核心理念的，这也就是我们经常说的战略定力。这个战略定力也需要战略耐性，华为做研发的有句话叫做“板凳要坐十年冷”，讲的就是这个道理，企业不盲目创新，创新一定是在主航道上，坚持基于核心理念来做创新，否则这个创新就是在消耗企业的资源，所谓是“不在非战略机会点上消耗战略资源”。
观点四：“利润之上的追求”与“教派般的文化”
柯林斯通过研究认为，“所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”，他指出“对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”
伟大的公司都有建立在利润之上的更高的追求，这些追求更是被作为像“教派般的文化”那样所灌输，这个正是伟大公司具有的强大的共同价值观。就像是“进入IBM一段时间就变成蓝色了、进入华为一段时间就变成红色了”，这个就是企业文化的作用。
惠普是《基业长青》一书推崇的卓越公司，但是惠普公司在上个世纪末更换CEO，新任CEO菲奥莉娜，做了一系列与“惠普之道”不相符的大事件，完全出于利润需要并购康柏、卖掉了“安捷伦”这个最靠近惠普根基业务的电子仪器部门、对员工进行监听、大规模裁员等，加上之后几任CEO类似的偏离，造成惠普这个曾经“代表了硅谷精神”的科技巨头一步一步滑向衰落的深渊。
观点五：自家长成的经理人
科林斯研究发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。
实际上这个背后的原因很简单，正是来自于上面提到的“教派般的文化”。“自家长成”的经理人更熟悉了解本公司文化，更易带领本公司进行变革，并且使得这个变革不偏离主航道，不偏离企业的核心理念，不偏离企业的文化。
例如我们看华为的目前的董事会成员全部都是入职华为超过20年的老员工，他们更熟悉更认可华为的核心理念，因此才能够在华为不断的业务创新、管理变革中保持不偏离，驱动华为持续保持增长和强大的生命力。
观点六：我们明天怎样做得比今天更好？
高瞻远瞩公司的关键问题不是“我们要有多好的表现才能应付竞争？”对这些公司而言，最重要的问题是“我们明天怎样做得比今天更好？”。
这些伟大的公司把这个问题看做生活方式，变成思想和行动的习惯。正如乔布斯对产品近乎变态的挑剔和不断的打磨，他的思考并不是应对竞争，而是如何做的更好。这个实际上也是与企业坚持“利润之上”的核心思想有关，超越竞争是更高境界，越是大的企业越是需要超越竞争的思路。企业通过持续的在企业核心思想上不断“明天比今天做的更好”加上对未来的投资，自然而然地就会表现出优异的运作效率和绩效，这种绩效不是最终目标，反而是自求改善从而在这种永不中止的循环中产生的附带结果（这让我想起了“小狗的尾巴”）。与之类似的，在企业的员工绩效管理中，首先要关注的是自己和自己比有没有进步与改善，而不是自己和别人比。
文 / 陈浩
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