“黑天鹅”一般是指那些出乎意料发生的小概率高风险事件，一旦发生影响足以颠覆以往任何经验，具有不可预测性。
“灰犀牛”比喻大概率且影响巨大的潜在危机，这个危机有发生变化或改变的可能，是可预测的。
2019年1月21日习近平在省部级主要领导干部坚持底线思维着力防范化解重大风险专题研讨班上发表重要讲话时说，面对波谲云诡的国际形势、复杂敏感的周边环境、艰巨繁重的改革发展稳定任务，我们必须始终保持高度警惕，既要高度警惕“黑天鹅”事件，也要防范“灰犀牛”事件；既要有防范风险的先手，也要有应对和化解风险挑战的高招；既要打好防范和抵御风险的有准备之战，也要打好化险为夷、转危为机的战略主动战。
回顾2019，不得不说中国是在不断的磨难中坚定前行。经济发展面临的国际环境和国内条件正不断发生深刻而复杂的变化，中国越走近世界舞台中央，各种风险内外联动、交织叠加的可能性就越大，社会经济民生发展、推进供给侧结构性改革过程中不可避免会遇到新的困难和挑战。
对企业来说，真正考验一家企业长期生存能力的，却不是能在短期把业务规模扩大多少倍，或者能编一个好听的故事让投资者来投很多很多钱。而是能够在一个顺风顺水的环境中，仍旧保持着清醒的“风险意识”，为未来随时可能爆发的危机做好准备。
“灰犀牛”体型笨重、行动迟缓，而就是因为人们看见它在远处，却往往毫不在意，明确的讲就是缺乏风险意识。中美贸易战是典型的例子，美国已经明确了要“重新伟大”，包括制造业回流，封锁高科技关键技术，国际关系中频频退群……但大家往往没法认清贸易战的范围和影响，18年芯片封锁直接导致中兴业务停摆，侯为贵重新出山。
2018年12月，华为首席财务官、任正非女儿孟晚舟被加拿大警方扣留；2019年5月16日，华为被美国列入出口管制的实体清单......接二连三的“突袭”同样让华为措手不及。 “极限生存”、“危机意识”一时间成为打上华为标签的热门词汇，而在这背后的，其实是华为内部扎实而认真的“风险管理”的流程在主导和高效运作。
一家成熟的大型企业，在公司的日常运营中，一定有一套非常完善的风险管理系统。这套风险管理系统当中有一项非常重要的内容，那就是指导公司的管理层如何识别那些“可能危乎公司生死存亡”的风险，同时动用各种可能的工具，来将这个风险可能造成的损失降低至公司可以承受的范围之内。华为在多年前开始耗费大量资源潜心研发国产芯片，其实就是管理企业风险的一种做法。而企业风险管理给华为带来的价值，也在华为海思“备胎转正”的那一刻得到了极致体现。
华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理与监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。
图一，风险管理流程
华为在中美贸易战之初已经主动启动风险评估和制定应对方案，包括供应链去美化，关键芯片备货，启动鸿蒙系统，根据贸易战形式发展，一步步的亮出底牌，给国人增加了打赢这场战略的信心。很明显是在按照风险管理的流程，在一步步推进，最终启动成本最大的措施—备胎转正。
其中最重要的是假设及风险分析，即假设要合理，风险要适度，并明确将风险分析作为干部专业能力的具体体现。
波音在737MAX事件上则是反面示例，连续出现两次坠机，并没有主动出来澄清问题，直到中国航管局停飞737MAX，事件影响逐步扩大，股价下跌24%，并被批评“非常令人失望的公司”拖累美国经济。
“灰犀牛”并不可怕，它是可以预见的，关键是对风险的重视以及长期的投入，包括：
1) 风险管理的流程
要求业务流程描述通俗化，简单明了，确保风险管理能持续、准确的被执行而非做做样子。
2) 风险评估及应对措施
体现了风险管理责任人的专业性，包括其经验、专业背景以及临变素质。而华为通过《风险库》建设，弥补专业人才的短板，即类似于1934年同样是波音公司在开发B-17轰炸机时发明的《检查清单》（Checklist）一样。
3) 风险预备资源及其落实
就如华为的“备胎计划”，需要领导坚持持续的投入（而不一定有任何产出）。同时是措施的具体落地，如2019年华为的“渡江战役”，为确保西方不亮东方亮，通过对渠道的强管控，使得国内手机市占率迅速达到约50%。
4) 公关关系
为了向外界展示华为的实力，稳定供应商的信心，任正非成为2019年最忙碌的创始人。据统计2019年里，任正非接受了国内外媒体共计37次专访，采访文字超过20万字。
“黑天鹅”难以预测，但是提高防控能力，就能以不变应万变，直白的讲就是加强风险应对的能力。2009年美国爆发甲型H1N1流感疫情，根据2012年报告最终统计，死亡病例接近30万。2020年初的新冠疫情是另一个典型的案例，中央及各地政府在疫情初期果断采取措施封路封城，将疫情尽可能控制在最小影响。而就目前凸显最为短板的，却是储备资源。疫情下的政府危机管理中几个关键动作包括：
1) （具备专业生化战争训练的）军队接管危重症病人及雷神医院，九州医药接管武汉红会的捐赠物资管理，各地医院抽调专业医护人员驰援武汉。让足够的专业人才投入危机处理。
2) 中石化、富士康等具备供应资源、生产条件、管理水平的龙头企业，转产口罩、防护服、消毒药水等一线紧缺的战略型物资，并为全国复工提供保障。即我们常提的柔性供应链。并包括粮食、蔬菜等必备生活物资积极筹备复工复产。
3) 争分夺秒启动药物及疫苗研发。1月5日完成病毒毒株分离，政府同时启动药物、疫苗研究，治标治本同步推进。即研发的投入。
4) 资金支撑、政策扶植，对于防疫物资的关键企业实行名单制管理，确保当天申请，当天审批，当天放款，并通过政府补助确保企业融资成本控制在1.6%以下。
以上种种，都是从储备资源方面，一层层深入的挖掘潜力，以竭尽全力应对疫情扩散。
图二，各层次的资源投入
疫情就是典型的“黑天鹅”，不知道在哪，不知道会有什么影响，如何应对？对于具体的企业管理，我们总结了以下四个关键要素：
1) 干部管理及专业人员管理
“黑天鹅”的特征即不可预见性，最积极的应对策略还是在专业人员的储备，如本次疫情中全国向武汉驰援的专业医护人员，甚至包括最职业化的部队。
2) 舆情管理
春节联欢晚会临时增加疫情播报；每天安排新闻发布会，刷新确诊人数、治疗人数等关键指标，并安排各类专家持续解答群众疑问；火线处理态度不端、能力不足、担当不足的干部；新闻、报道全面的展示疫情控制的措施和成果，在春节这个特殊节日积极引导和规范群众配合疫情控制。舆情管理与2019年香港“反例风波”形成鲜明对比，避免《乌合之众》中描述的情绪化、无异议的群体症状。
3) 企业集权
危机的影响范围并不可控，并可能出现连锁反应。如本次疫情的影响从口罩和防护服的紧缺、到收治床位不足、到群众生活物资、到复工企业生产原料、到科研力量的投入、中小企业的金融支持等等，必须全国一盘棋，以集权的方式统筹实施，确保资源向最需要的地方倾斜，而绝不允许“大理征用重庆口罩”的事件再发生。
4) 供应链管理
真正能控制危机的，就是物质的投入。本次疫情管理中，包括京东、九州医药、中石化、富士康等专业及关键企业发挥了极大的作用。庆幸中国是名副其实的“制造大国”，政府通过对医疗、生活保障等关键企业实行名单制管理，积极设立政策扶植及融资支持，经济活动恢复将有序展开。
2020是更为关键的一步，面对新冠病毒疫情、中美贸易战的挑战，我们应把危机管理作为企业发展的重要保障，让“黑天鹅”飞不起，让“灰犀牛”冲不动。2020中国加油！
作者 / 百思特管理咨询集团副总裁 李恒
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